Hochschulen entdecken die Markenführung. Doch ihre eigene Organisationsstruktur steht ihnen im Weg.
Stuttgart-Hohenheim, Januar 2018. Das Schloss auf dem neuen Universitätslogo hat sich um wenige Grad gedreht. Wo es früher in spröder Seitenansicht thronte, wendet es sich dem Betrachter nun zu. Eine kleine Geste, deren Vorbereitung zwei Jahre gedauert hat. Ein Lehrstuhl für Marketing, eine Hochschulkommunikationsabteilung, eine Projektgruppe aus allen universitären Statusgruppen, Workshops, Tiefeninterviews, Zielgruppenbefragungen – am Ende stand nicht nur ein modernisiertes Logo. Am Ende stand ein Beschluss, der für eine deutsche Universität ungewöhnlich war: Fakultäten, Institute, Fachgebiete und Zentren verzichten von nun an auf eigene Logos. Eine Marke für alle. Eine Dachmarke.
Rektor Stephan Dabbert formulierte es nach Prozessende so: Die Gemeinsamkeiten zwischen den Teilen der Universität seien so umfassend, dass man sich als eine starke Dachmarke präsentieren wolle. Der Satz klingt harmlos. Wer ihn an einer beliebigen deutschen Universität ausspricht, löst in der Regel Widerstand aus.
Eine Branche, die kein Branding mag
Universitäten sind keine Unternehmen. Sie haben keine Kunden im engeren Sinne, kein einheitliches Produkt, keinen Eigentümer, der entscheidet. Sie haben Lehrstühle, Dekanate, Fakultäten, Senate, Hochschulräte, Studierendenvertretungen, Ministerien. Eine Universität, hat der Hochschulforscher Detlef Müller-Böling einmal sinngemäß formuliert, ist eine Organisation, in der niemand wirklich oben sitzt – jedenfalls nicht oben genug, um eine Marke zu verordnen.
Genau das aber wäre nötig, wenn man der gängigen Markenlehre folgt. Eine Dachmarke, im Fachjargon „Branded House“, verlangt Disziplin. Sie braucht ein zentrales Erscheinungsbild, eine zentrale Tonalität, eine zentrale Erzählung – und Einheiten, die sich ihr unterordnen. Das Gegenmodell, „House of Brands“, besteht aus eigenständigen Marken, die ihre Mutterorganisation kaum verraten. Procter & Gamble führt es vor: Wer kauft Pampers schon im Bewusstsein, bei einem Mischkonzern einzukaufen?
Viele deutsche Universitäten sind, oft ohne es zu bemerken, in Letzteres hineingerutscht. Jede Fakultät pflegt ihre eigene Website, ihr eigenes Farbschema, ihren eigenen Auftritt auf Studienmessen. Studiengänge entwickeln eigene Slogans, eigene Flyer, eigene Instagram-Accounts. Über die Jahre entsteht ein Flickenteppich.
Die Rechnung des Pragmatikers
Es gibt einen Grund, warum die einschlägige Beratungsliteratur trotz aller Vorbehalte der Universitäten den Weg zur Dachmarke empfiehlt. Er ist ökonomisch.
Hochschulen geben im internationalen Vergleich extrem wenig für Marketing aus. Bei großen staatlichen Universitäten in den USA, wo das Geschäft mit Studiengebühren ein milliardenschweres ist, liegt der Anteil oft bei einem Prozent des Jahresetats – in Deutschland eher darunter. Mit diesem Geld nun zwanzig parallele Submarken aufbauen zu wollen, ist ein aussichtsloses Unterfangen. Die Branche SimpsonScarborough, eine der einflussreichsten Hochschulmarketing-Agenturen in den Vereinigten Staaten, formuliert die Diagnose nüchtern: In der akademischen Welt sei die Branded-House-Strategie fast immer die bessere Wahl. Viele Hochschulen seien jedoch unbeabsichtigt im Gegenmodell gelandet – nicht aus strategischer Entscheidung, sondern aus organisatorischer Trägheit.
Eine deutsche Untersuchung der Münchner Wissenschaftsmanagerin Julia Gerhard, die 2004 mit „Die Hochschulmarke“ eine der ersten systematischen Arbeiten zum Thema vorlegte, kam zu einem ähnlichen Ergebnis. Eine Universität sei zwingend auf Markenführung angewiesen, um im verschärften Wettbewerb sichtbar zu bleiben – aber sie sei zugleich eine „Non-Profit-Marke“, die ganz eigene Regeln befolge. Adressiert würden nicht ein homogener Käuferkreis, sondern Studierende, Forschende, Geldgeber, Politik, Öffentlichkeit, Alumni. Was die einen anzieht, kann die anderen abstoßen.
Aufstieg und Abstieg
Was zwischen den beiden Polen Dachmarke und Submarken geschieht, hat der Marketing-Theoretiker Jochen Becker in seinen „Grundlagen des Markenmanagements“ als zwei gegenläufige Bewegungen beschrieben. Die MAGISTER Hochschulberatung hat sein Modell auf den akademischen Sektor übertragen und so eine Heuristik geschaffen, mit der sich Markenprozesse an Universitäten einordnen lassen.
Die erste Bewegung nennt Becker Markenevolution. Eine Institution mit zersplittertem Markenauftritt arbeitet sich stufenweise zur einheitlichen Dachmarke vor. Studiengänge geben ihren Solo-Auftritt zugunsten einer Fakultätsmarke auf, Fakultäten ordnen sich der Hochschule unter. Aus einem „Bachelor in Wirtschaftsinformatik mit eigenem Logo, eigener Website und eigener Hausfarbe“ wird „BWL an der Universität X“. Hohenheim hat diese Evolution exemplarisch durchlaufen – vom verteilten Markenkosmos zum konsequenten Eindach.
Die Gegenbewegung – Becker spricht von Markenrestrukturierung – führt vom Dach zurück zum Detail. Eine zentralisierte Hochschule räumt einzelnen Einheiten wieder Eigenständigkeit ein, weil das gemeinsame Dach zu allgemein geworden ist, um Spitzenprogramme zu profilieren. Amerikanische Business Schools praktizieren das seit Jahrzehnten: Harvard Business School, Stanford Graduate School of Business oder die Wharton School treten faktisch als eigene Marken auf, mit eigenem Logo, eigener Akkreditierung, eigener Marketingmaschinerie. Die Mutter-Universität tritt zurück, damit das Programm hervortritt.
Welche Richtung die strategisch sinnvolle ist, hängt von der Ausgangslage ab. Eine mittelgroße Universität mit verstreuten Auftritten profitiert eher von der Evolution; die Synergien werden sofort sichtbar. Eine breit aufgestellte Volluniversität mit international konkurrenzfähigen Spezialprogrammen kann dagegen selektiv restrukturieren, um deren Sichtbarkeit zu erhöhen, ohne das Dach zu schwächen. Die meisten deutschen Hochschulen, die heute über Markenführung nachdenken, befinden sich in der ersten Bewegung. Sie sortieren das, was über Jahrzehnte gewachsen ist.
Drei Wege durch das Dilemma
Wie deutsche Hochschulen mit dem Spagat umgehen, lässt sich an drei Beispielen ablesen.
Die Universität Hohenheim wählte den radikalsten Weg. Eine einzige Marke, ein einziges Logo, keine eigenen Auftritte für Fakultäten oder Institute. Möglich wurde das, weil der Prozess konsequent partizipativ angelegt war. Senat und Universitätsrat begrüßten das Ergebnis einmütig. Selbst die Fakultät Naturwissenschaften, traditionell für ihre Eigenständigkeit bekannt, lobte das Verfahren als gelungene Integration unterschiedlicher Interessen. Wer den deutschen Universitätsbetrieb kennt, weiß: Solche Sätze schreibt man nicht beiläufig.
Die Hochschule München ging einen anderen Weg. Sie hat 14 Fakultäten und eine Geschichte als Zusammenschluss diverser Vorgängereinrichtungen. Ihre 2020 eingeführte neue Markenarchitektur setzt zwar auf „HM“ als selbstbewusste Dachmarke, lässt den Fakultäten aber Raum zur farblichen und gestalterischen Differenzierung. Präsident Martin Leitner formulierte das Prinzip einmal als „maximale Freiheit für die Fakultäten, damit sich die Potenziale entfalten können, und Steuerung durch Angebote“. Es ist eine geführte Dachmarke, nicht eine erzwungene.
Die Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes wiederum hat ein System entworfen, das gestalterisch elegant ist. Ihre Dachmarke ist schwarz – und die schwarze Wortmarke wird im Corporate-Design-Handbuch als die Summe der farbigen Fakultätswortmarken beschrieben. Jede Fakultät bringt ihre Farbe ein, gemeinsam ergeben sie das Schwarz der Institution. Eine Metapher, die als Markenversprechen funktioniert: Wir sind viele, und gerade deshalb sind wir eine.
Die andere Seite der Geschichte
So plausibel das Argument für die Dachmarke klingt, so wenig löst es alle Probleme. Wer Markenführung an Universitäten verantwortet, kennt die Einwände aus der eigenen Erfahrung. Eine renommierte Forschungseinrichtung, etwa ein internationales Promotionskolleg oder ein Sonderforschungsbereich, will im wissenschaftlichen Wettbewerb erkennbar bleiben – nicht im Tonfall der Pressestelle, sondern im Tonfall der Wissenschaft, die sie betreibt. Eine technische Fakultät spricht andere Bewerberinnen und Bewerber an als eine theologische. Ein Master in Public Health zielt auf eine andere Bewerbergruppe als ein Bachelor in Lehramt.
Die amerikanische Beratung RHB hat deshalb vorgeschlagen, das Bild von Branded House oder House of Brands für die akademische Welt ganz aufzugeben. Stattdessen schlägt sie die Metapher der „branded municipality“ vor – die Universität als Stadt. Eine Stadt hat einen unverwechselbaren Namen, ein erkennbares Profil, eine eigene Geschichte. Aber sie hat auch Viertel mit eigenem Charakter, eigene Plätze, eigene Subkulturen. Der Vergleich passt. Eine Universität ist keine Marke wie eine Zahnpasta. Sie ist eine Marke wie eine Stadt – und Stadtmarketing ist bekanntermaßen eine schwierige Disziplin.
Die Erkenntnis hinter dem Logo
Was bleibt? Vermutlich die Einsicht, dass die Markenarchitektur keine Designfrage ist, sondern eine Organisationsfrage. Wer den Verzicht auf Fakultätslogos durchsetzen will, muss zuvor geklärt haben, wofür die Universität als Ganze steht – und ob diese Klärung im Innern der Institution Zustimmung findet. Tut sie es nicht, entsteht aus dem Markenprozess Frust statt Profil.
Die Universität Hohenheim hat für ihre Antwort zwei Jahre gebraucht. Andere Hochschulen brauchen länger. Manche werden den Prozess nie zu Ende führen, sondern in halbherzigen Kompromissen verharren, in denen Fakultäten sich offiziell der Dachmarke unterordnen, ihre Eigenständigkeit aber unterhalb des Logos pflegen. Das ist keine Schande. Es ist die Eigenart einer Organisationsform, die seit Jahrhunderten Wissenschaft hervorbringt, ohne sich um Zielgruppendefinitionen scheren zu müssen.
Vielleicht ist es genau das, was den Reiz der Sache ausmacht. Eine Universität kann sich nicht so leicht zur Marke machen lassen wie ein Mineralwasser oder ein Mobiltelefon. Sie sperrt sich. Sie ist widerständig. Und gerade darin liegt die intellektuelle Ehrlichkeit ihres Markenversprechens – wenn es ihr denn gelingt, eines zu formulieren, das diese Widerständigkeit nicht verleugnet, sondern erzählt.
In Hohenheim haben sie das Schloss um wenige Grad gedreht. Vielleicht reicht das schon.
