Im Sommer 2016 verschickte die Georgia State University in Atlanta Textnachrichten an ihre frisch zugelassenen Studienanfänger. Absender war Pounce, ein Chatbot, benannt nach dem Maskottchen der Universität. Er erinnerte an Fristen, fragte nach fehlenden Unterlagen und beantwortete Rückfragen rund um die Uhr. Am Ende des Sommers standen 185.000 Interaktionen zu Buche – und eine Zahl, die seither durch die Fachliteratur wandert: Der sogenannte Summer Melt, der Anteil zugelassener Studierender, die sich vor Semesterbeginn doch wieder abwenden, sank von 19 auf 9 Prozent.

Zehn Jahre später ist der Fall Pounce noch immer das meistzitierte Argument für Chatbots im Hochschulbereich. Bemerkenswert ist aber, was ihn erfolgreich machte. Entscheidend war die Kombination aus einer klar umrissenen Zielgruppe, einem präzisen Zeitpunkt, einem konkreten Handlungsziel und einer funktionierenden Übergabe an Menschen. Nicht die Qualität der Formulierungen. Pounce löste ein eng definiertes Problem – und darin liegt die Lehre für alle, die heute über einen Beratungsbot nachdenken.

Was die internationalen Pioniere zeigen

Die anderen viel beachteten Fälle bestätigen dieses Muster. Deakin Genie, der Assistent der australischen Deakin University, wurde nach Angaben der Hochschule von mehr als 25.000 Studierenden heruntergeladen und begann zu Spitzenzeiten bis zu 12.000 Gespräche am Tag. Sein Nutzen lag in der Verbindung von Auskunft und Studienorganisation: Stundenplan, Aufgaben, Termine. Beacon an der Staffordshire University wiederum bündelt verstreute Campusdienste an einer Stelle – Dokumente, Ausweisersatz, Kontaktsuche, Navigation. Der Mehrwert entsteht dort weniger durch bessere Antworten als dadurch, dass die Studierenden von der Antwort direkt zur Handlung kommen.

Jill Watson am Georgia Tech schließlich erzählt die technische Entwicklung im Zeitraffer. 2016 startete der virtuelle Teaching Assistant auf Basis von IBM Watson und einer sorgfältig kuratierten Wissensbasis. Spätere Generationen integrierten BERT, dann generative Modelle – und arbeiten weiterhin mit geprüften Kursmaterialien. Die Lehre daraus ist unaufgeregt: Große Sprachmodelle ersetzen keine sorgfältig gepflegte Wissensbasis. Sie verändern nur, wie flüssig die Antwort daraus formuliert wird.

Der DACH-Weg: Begrenzung als Prinzip

Seit 2024 ist im deutschsprachigen Raum eine eigene Welle entstanden. Die HTW Berlin betreibt einen intern entwickelten Bot mit kuratierter Wissensbasis, lokal verarbeiteten Daten und einem Open-Source-Framework, dessen Inhalte Mitarbeitende des Studierendenservice ohne Programmierkenntnisse pflegen können. Die Hochschule Magdeburg-Stendal setzt seit Juni 2026 einen deutsch- und englischsprachigen Assistenten ein, der ausschließlich aus hochschuleigenen Webseiten schöpft. Der WINGformer der Berner Fachhochschule bietet Studieninteressierten im Wirtschaftsingenieurwesen eine erste Orientierung und stellt ausdrücklich klar, dass er das persönliche Gespräch nicht ersetzt. Helia an der Hochschule Burgenland dokumentiert Zweck, Freiwilligkeit und Rechtsgrundlage auf einer eigenen Datenschutzseite. Dazu kommen StudyBot an der FH Oberösterreich, DIPLOBot, StudiGPT der Universität Graz für rund 30.000 Studierende und das hochschulübergreifend angelegte Projekt What2Study.

So verschieden diese Systeme sind, ein Muster kehrt wieder: Ergänzung statt Ersetzung, Antworten nur aus geprüften hochschuleigenen Quellen, Datenschutz von Anfang an mitgedacht und eine klar definierte Übergabe an Menschen. Wer das für Zögerlichkeit hält, unterschätzt die Sache. In einem Feld, in dem eine falsch genannte Bewerbungsfrist ein Studienjahr kosten kann, ist Zurückhaltung eine Qualitätsentscheidung.

Warum der frei formulierende Bot der falsche Weg ist

Technisch führt dieser Ansatz zu einer klaren Empfehlung. Der tragfähigste Aufbau für eine Studienberatung kombiniert vier Bausteine: fest programmierte Dialoge für rechtlich oder fachlich heikle Vorgänge, ein Sprachmodell, das ausschließlich aus freigegebenen Hochschuldokumenten antwortet, kontrollierte Schnittstellen für Termine oder Statusabfragen und einen verlässlichen Weg zu einem menschlichen Ansprechpartner.

Der Verzicht auf den frei formulierenden Sprachassistenten hat gute Gründe. Generative Systeme neigen zu Halluzinationen, verwechseln Quellen und laden zum Übervertrauen ein – gerade weil sie so flüssig klingen. Für Prüfungsordnungen, Zulassungsregeln und Fristen taugt Modellwissen nicht als fachliche Autorität. Es darf höchstens die sprachliche Darstellung übernehmen. Jede Antwort zu Fristen, Zulassung oder Prüfungsrecht braucht deshalb eine sichtbare Quelle, ein Gültigkeitsdatum und eine zuständige Stelle. Wo die Sicherheit fehlt, hilft nur eines: abbrechen und an einen Menschen übergeben.

Der rechtliche Rahmen hat sich gerade geschärft

Seit dem 2. August 2026 gilt in der EU die Transparenzpflicht des AI Act: Nutzerinnen und Nutzer müssen klar erkennen können, dass sie mit einem KI-System sprechen. Für einen Informationsbot, der Studienangebote erklärt und an Beratungsstellen verweist, ist das die zentrale Anforderung – ein Hochrisikosystem wird er durch den bloßen Hochschulkontext nicht.

Die Grenze verläuft an anderer Stelle, und sie ist für Beratungsangebote heikel. Sobald ein System bestimmungsgemäß über Zugang, Zulassung oder Bewertung mitentscheidet, fällt es unter die Hochrisikoregeln, die für den Bildungsbereich ab dem 2. Dezember 2027 gelten. Entscheidend ist die tatsächliche Funktion, nicht die Bezeichnung. Ein Bot darf Präferenzen strukturieren und Alternativen vergleichen. Wenn seine Empfehlung aber faktisch über Zugangswege entscheidet oder von Beratenden regelmäßig ungeprüft übernommen wird, hilft das Etikett „Orientierungshilfe“ nicht weiter.

Daneben gilt die DSGVO unabhängig von jeder KI-Einstufung. Ein häufiger Trugschluss verdient dabei Aufmerksamkeit: Der Hinweis „bitte keine personenbezogenen Daten eingeben“ ist keine hinreichende Schutzmaßnahme. Menschen erzählen im Chat spontan von ihrer Situation, ihrer Gesundheit, ihren Sorgen. Das System muss solche Angaben deshalb technisch erkennen, aus den Protokollen entfernen und die Person bei ernsten Anliegen an eine zuständige Stelle weiterleiten. Die Schweiz verfolgt einen sektoralen Kurs; eine übergreifende Vernehmlassungsvorlage soll bis Ende 2026 vorliegen.

Die Kennzahl, die in die Irre führt

Ein verbreiteter Messfehler verdient besondere Beachtung, weil er Fehlsteuerung produziert. Viele Projekte messen ihren Bot an der Deflection Rate, dem Anteil der Anfragen, die ihn erreichen, ohne bei Menschen zu landen. Die Kennzahl klingt plausibel und ist tückisch. Ein abgewiesener oder falsch beantworteter Kontakt erscheint darin als erfolgreiche Automatisierung, obwohl das Anliegen ungelöst bleibt – und die Person womöglich enttäuscht abspringt.

Sinnvoller ist eine ausgewogene Betrachtung mehrerer Größen: die Zufriedenheit der Nutzenden, der Anteil tatsächlich gelöster Anliegen, die fachliche Richtigkeit der Antworten mit gesonderter Prüfung heikler Auskünfte, die Zahl der Bewerbungen und Terminbuchungen, die Betriebskosten je gelöstem Anliegen, gleichbleibende Qualität für verschiedene Nutzergruppen und die Sicht der Beratenden selbst. Der letzte Punkt wird gern übersehen. Ein Bot, der Arbeit lediglich verlagert statt sie zu verringern, hat sein Ziel verfehlt, auch wenn die Gesprächszahlen glänzen.

Zur Einordnung der Investition: Ein fokussierter Informations-Assistent für die öffentliche Website mit 100 bis 300 kuratierten Themen liegt in der Größenordnung von 60.000 bis 150.000 Euro Einführungsaufwand. Ein produktiver Beratungsassistent mit Mehrsprachigkeit, Terminbuchung und Monitoring bewegt sich zwischen 150.000 und 450.000 Euro. Bemerkenswert daran ist die Kostenverteilung: Die Hauptausgaben entstehen selten durch Modellanfragen, sondern durch Wissensaufbereitung, Integration, Sicherheit, rechtliche Prüfung und dauerhafte Inhaltsverantwortung.

Der unterschätzte Nebeneffekt

Damit rückt eine Erkenntnis in den Mittelpunkt, die über die Technikfrage hinausweist. Ein Bot kann nur so gut antworten, wie die Dokumente es zulassen, aus denen er schöpft. Wenn Zulassungsseite, Prüfungsordnung, Fakultäts-FAQ und Beratungshandbuch unterschiedliche Aussagen enthalten, löst kein Sprachmodell diesen Widerspruch. Es bügelt ihn glatt und liefert eine von mehreren Versionen aus – ohne dass jemand merkt, dass es überhaupt einen Konflikt gab.

Ein gut gebauter Bot macht solche Konflikte stattdessen sichtbar und meldet sie an die zuständigen Fachstellen. Er zeigt der Hochschule, wo ihre eigenen Informationen auseinanderlaufen. Viele Projekte berichten, dass der eigentliche Ertrag der ersten Phase nicht im laufenden Betrieb lag, sondern in der Inventur davor: Wer alle Wissensquellen sichten, bereinigen, mit Gültigkeitsdaten versehen und einer verantwortlichen Person zuordnen muss, findet dabei Lücken, Dopplungen und Widersprüche, die jahrelang unbemerkt Ratsuchende in die Irre geschickt haben. Diese Aufräumarbeit nützt auch dann, wenn am Ende gar kein Bot in Betrieb geht.

Was automatisiert, was assistiert, was menschlich bleibt

Die strategische Frage lautet folglich nicht, ob eine Studienberatung einen Bot einsetzt. Sie lautet, welche Teile der Beratung eine Maschine übernehmen kann, wo sie den Beratenden zuarbeitet und was ausdrücklich in menschlicher Verantwortung bleibt.

Standardisierte Auskünfte kann ein Bot übernehmen: Fristen, Zugangsvoraussetzungen, Zuständigkeiten, Dokumente. Bei fallbezogenen Erklärungen kann er zuarbeiten, etwa indem er den Beratenden im Hintergrund die passenden Regelungen heraussucht. Abwägungen, Krisensituationen, Konflikte und folgenreiche Lebensentscheidungen gehören zu den Menschen. Bei psychischer Belastung ist die Forschungslage eindeutig genug für eine klare Linie: Eine Metaanalyse von 31 randomisierten Studien mit fast 30.000 jungen Menschen fand kleine bis moderate Effekte, mit verlässlicheren Resultaten für Systeme, die aus geprüften Texten antworten. Erste Informationen, Orientierung und Weiterleitung an Fachstellen sind vertretbar. Diagnose, Krisenintervention und Therapieersatz nicht.

Für den ersten produktiven Schritt empfiehlt sich deshalb ein eng gefasster Bot, der anonym nutzbar ist, informiert und an die richtige Stelle weiterleitet. Terminbuchung, Anbindung an das Bewerbermanagement, persönliche Begleitung durch das Studium und aktives Anschreiben von Interessierten folgen erst nach nachgewiesener Qualität. Automatische Eignungsurteile, Ranglisten von Studieninteressierten und unbeaufsichtigte Entscheidungen gehören weder in den ersten noch in den zweiten Schritt.

Ein Beratungsverfahren, kein Website-Feature

Der entscheidende Erfolgsfaktor ist am Ende nicht das gewählte Sprachmodell. Es ist die Fähigkeit einer Hochschule, verlässliches Wissen, ihre Beratungshaltung, klare Zuständigkeiten und technische Kontrolle dauerhaft zusammenzuführen. Die international erfolgreichsten Fälle lösen eng definierte Probleme mit messbaren Zielen. Die überzeugendsten Ansätze im deutschsprachigen Raum verbinden geprüfte hochschuleigene Quellen mit lokaler Verantwortung und einer klaren Grenze zur persönlichen Beratung.

Diese Aufgabe liegt quer zu den üblichen Zuständigkeiten. Sie berührt Studienberatung, Zulassung, IT, Datenschutz, Rechtsstelle, Barrierefreiheit und Kommunikation – Bereiche, die an Hochschulen selten an einem Tisch sitzen. Ansätze wie die Higher Education Journey-Methode der MAGISTER Hochschulberatung setzen an dieser Schnittstelle an und betrachten die Kontaktpunkte entlang der studentischen Entscheidungsreise als zusammenhängendes System. Ein Bot ist in dieser Perspektive einer von vielen Kontaktpunkten, dessen Qualität sich daran bemisst, ob er den Weg zum Studium erleichtert oder eine weitere Hürde einzieht.

Darin liegt die eigentliche Weichenstellung. Ein Beratungsbot lässt sich als technische Funktion der Website betreiben, vergleichbar mit einer Suchmaske oder einem Kontaktformular: einmal eingerichtet, danach kaum gepflegt, ohne festen Verantwortlichen. Ein solcher Bot veraltet innerhalb weniger Monate, gibt überholte Fristen aus und beschädigt das Vertrauen in die Beratung, die er entlasten sollte. Behandelt eine Hochschule ihn dagegen als neues Beratungs- und Serviceverfahren – mit benannten Verantwortlichen für jede Wissensdomäne, festen Qualitätszielen, regelmäßiger Prüfung der Antworten und einem Verfahren für Fehler und Beschwerden –, entsteht etwas anderes: eine Studienberatung, die rund um die Uhr verlässlich Auskunft gibt und ihre Fachleute für das freihält, was nur Menschen leisten können.

Dieser Text ist mit KI-Unterstützung entstanden.

Grundlage ist ein analytischer Forschungsbericht zu KI-Bots in Studienberatungen weltweit und im DACH-Raum, Stand 6. August 2026. Quellen darin unter anderem: Georgia State University (Pounce), Deakin University (Genie), Staffordshire University (Beacon), Georgia Tech (Jill Watson); UNESCO-Erhebungen 2023 und 2025 zu KI-Leitlinien an Hochschulen; HTW Berlin, Hochschule Magdeburg-Stendal, DIPLOMA, What2Study/HRK-MODUS, Berner Fachhochschule, FHNW, FH Oberösterreich, Hochschule Burgenland, Universität Graz; Europäische Kommission zu Transparenzpflichten und Hochrisiko-Einstufung nach dem AI Act; Europäischer Datenschutzausschuss zu KI-Modellen und DSGVO; Metaanalyse zu Chatbots und psychischer Belastung bei jungen Menschen (JMIR 2025); OWASP LLM Top 10 und NIST AI Risk Management Framework.

Im Januar 2026 hat das Centrum für Hochschulentwicklung eine bemerkenswerte Datensammlung abgeschlossen. Über drei Jahre und drei Erhebungswellen befragte das CHE fast 9.000 Professorinnen und Professoren aus 30 Fächern zu einer einzigen Frage: In welchem Ausmaß fördern Sie in Ihren Lehrveranstaltungen sogenannte Future Skills – jene überfachlichen Zukunftskompetenzen, die in einer digital und von KI geprägten Arbeitswelt zunehmend über beruflichen Erfolg entscheiden? Damit liegt für dieses Feld erstmals ein datenbasierter Überblick über nahezu die gesamte Breite der deutschen Hochschulfächer vor.

Die Befunde sind aufschlussreich. Kritisches Denken und Problemlösekompetenz werden nach Angaben der Lehrenden in praktisch allen Fächern intensiv gefördert – je nach Disziplin geben zwischen 78 und über 99 Prozent der Professorinnen und Professoren an, diese Kompetenzen stark oder sehr stark zu adressieren. Bei anderen Kompetenzen dagegen klaffen die Fächer weit auseinander: Interkulturelle Kommunikation etwa fördern in der Romanistik gut neun von zehn Lehrenden intensiv, in der Mathematik nicht einmal jeder fünfte. Und die Digitalkompetenzen – ausgerechnet jene, die durch generative KI gerade dramatisch an Bedeutung gewinnen – werden über fast alle Fächer hinweg seltener gefördert als die nicht-digitalen. Digitale Ethik bildet das Schlusslicht.

Das ist wertvolles Wissen. Und doch hat die Studie eine Leerstelle, die das CHE selbst benennt und die man mitdenken muss, um die Zahlen richtig zu lesen: Sie erfasst ausschließlich die Perspektive der Lehrenden. Was die Studierenden erleben, ob sie sich vorbereitet fühlen, welche Kompetenzen sie vermissen – all das bleibt außen vor. Die Gruppe, deren Zukunftsfähigkeit hier verhandelt wird, kommt in den Daten nicht vor.

Der blinde Fleck der Selbsteinschätzung

Das ist keine methodische Nachlässigkeit, sondern der Natur der Erhebung geschuldet – sie lief im Rahmen des CHE-Hochschulrankings, das Professorinnen und Professoren ohnehin befragt. Trotzdem lohnt es, sich die Konsequenz klarzumachen. Denn eine Selbstauskunft von Lehrenden über die eigene Lehre erfasst etwas Bestimmtes: nicht, was bei den Studierenden ankommt, sondern was die Lehrenden zu vermitteln beabsichtigen.

Zwischen beidem kann eine erhebliche Lücke liegen. Wenn ein Professor angibt, in seinen Veranstaltungen „stark“ Kollaborationskompetenz zu fördern, heißt das zunächst nur: Er hat Gruppenarbeit im Seminarplan. Ob die Studierenden dabei tatsächlich lernen, in heterogenen Teams Konflikte auszuhalten und zu produktiven Ergebnissen zu kommen – oder ob sie die Aufgaben unter sich aufteilen und am Ende zusammenkopieren –, sagt die Zahl nicht. Das CHE formuliert diese Einschränkung selbst mit wünschenswerter Offenheit: Die Studie unterscheide nicht, ob die genannten Kompetenzen curricular verankert seien oder ob die Lehrenden sie lediglich als implizites Nebenprodukt ihrer regulären Lehre vermuteten.

Die Sozialforschung kennt dieses Problem gut. Selbsteinschätzungen zur eigenen Leistung tendieren systematisch nach oben – niemand hält sich für einen schlechten Lehrenden. Aussagekräftig werden solche Daten erst im Abgleich mit einer zweiten Perspektive. Und genau die fehlt hier.

Was Studierende erleben

Fügt man diese zweite Perspektive aus anderen Quellen hinzu, entsteht ein deutlich unruhigeres Bild.

Die Signale aus verschiedenen Studierendenbefragungen der jüngeren Zeit deuten in eine Richtung: Ein erheblicher Teil der jungen Menschen fühlt sich am Übergang ins Berufsleben nicht ausreichend gerüstet. Der DAAD berichtet, dass sich nur rund ein Drittel der internationalen Studierenden gut auf den Berufseinstieg in Deutschland vorbereitet fühlt; viele wünschen sich mehr Unterstützung durch Career Services und Praxiskontakte. Eine von LinkedIn beauftragte Befragung aus dem Spätherbst 2025 fand, dass sich vier von fünf Erwerbstätigen nicht ausreichend auf die Anforderungen der Jobsuche 2026 vorbereitet fühlen – bei der Generation Z ist die Verunsicherung am größten. Das sind andere Populationen als die Studierenden der CHE-Fächer, aber der Tenor ist konsistent: Die Betroffenen erleben eine Kompetenzlücke, die in den Selbstauskünften der Lehrenden so nicht auftaucht.

Bezeichnend ist eine Beobachtung aus der CHE-Studie selbst – der einzige Moment, in dem so etwas wie eine Soll-Ist-Differenz sichtbar wird. In der zweiten Erhebungswelle fragte das CHE die Lehrenden zusätzlich, für wie wichtig sie eine Kompetenz halten. Das Ergebnis: Bei fast allen Future Skills lag der Anteil derer, die eine Kompetenz für wichtig halten, deutlich über dem Anteil derer, die sie tatsächlich fördern. In der Pflegewissenschaft hielten 95 Prozent interkulturelle Kommunikation für wichtig, aber nur 56 Prozent förderten sie besonders. In der Medizin schätzten 84 Prozent Resilienz als wichtig ein, doch nur 43 Prozent nahmen sie gezielt in den Blick. Diese Lücke klafft bereits im Selbstbild der Lehrenden. Aus Sicht der Studierenden dürfte sie eher größer als kleiner sein.

Das Kompetenz-Paradox der KI-Generation

Nirgends ist die Frage nach der Studierendenperspektive drängender als bei den Digitalkompetenzen. Die CHE-Daten zeigen, dass diese über fast alle Fächer hinweg zu den am wenigsten geförderten gehören – und dass digitale Ethik das absolute Schlusslicht bildet. Das ist heikel, denn hier hat sich die Realität der Studierenden in den letzten drei Jahren schneller verändert als jedes Curriculum.

Studierende nutzen generative KI längst, selbstverständlich und alltäglich, ob im Seminarplan vorgesehen oder nicht. Sie lassen sich Texte zusammenfassen, Code erklären, Argumente strukturieren. Sie haben sich, mit anderen Worten, eine Reihe von KI-Kompetenzen im Selbststudium angeeignet, während die formale Lehre in vielen Fächern noch überlegt, wie sie mit dem Thema umgehen soll. Zugleich fehlt ihnen oft genau das, was sich im Alleingang am schwersten erwerben lässt: die kritische Einordnung. Wann ist ein KI-Output verlässlich, wann halluziniert das Modell? Welche Daten darf ich eingeben, welche nicht? Wo verläuft die Grenze zwischen Werkzeugnutzung und Täuschung? Das sind Fragen digitaler Ethik – jener Kompetenz, die laut CHE am seltensten gelehrt wird.

Hier entsteht ein Paradox, das die reine Lehrenden-Perspektive nicht einfangen kann. Die Studierenden sind im praktischen Umgang mit KI ihren Hochschulen teilweise voraus, aber in der reflektierten, verantwortungsvollen Nutzung auf sich allein gestellt. Eine Studie, die nur fragt, was Professorinnen und Professoren fördern, übersieht, dass ein Teil der relevanten Kompetenzentwicklung längst außerhalb des Hörsaals stattfindet – ungesteuert, ungeprüft und ohne das Korrektiv, das gute Lehre bieten könnte.

Warum die Perspektive der Studierenden zählt

Man könnte einwenden: Ist die Selbsteinschätzung der Studierenden verlässlicher als die der Lehrenden? Natürlich nicht per se. Auch Studierende über- oder unterschätzen ihre Fähigkeiten, und die Forschung zeigt, dass gerade bei komplexen Kompetenzen die eigene Einschätzung und die tatsächliche Leistung auseinanderfallen können. Die Antwort liegt nicht darin, eine Perspektive gegen die andere auszuspielen, sondern beide zusammenzuführen.

Genau das empfiehlt auch das CHE, wenn es die Future-Skills-Profile ausdrücklich als Ausgangspunkt für einen „reflektierten Diskurs“ versteht, nicht als Endergebnis. Dieser Diskurs bleibt einseitig, solange nur eine Seite befragt wird. Ein Fach, dessen Professorinnen und Professoren überzeugt sind, Problemlösekompetenz hervorragend zu vermitteln, dessen Absolventinnen sich aber im ersten Job überfordert fühlen, hat ein Problem, das keine Lehrenden-Befragung je aufdecken würde. Umgekehrt kann eine Kompetenz, die im Curriculum gar nicht explizit auftaucht, von den Studierenden dennoch erworben werden – durch das Fachstudium selbst, durch Nebenjobs, durch studentisches Engagement.

Für die Weiterentwicklung von Studiengängen folgt daraus eine klare Konsequenz. Wer sein Curriculum an Zukunftskompetenzen ausrichten will, braucht drei Datenquellen statt einer: die Einschätzung der Lehrenden, wie die CHE sie erhoben hat; die Anforderungen des Arbeitsmarkts, die etwa Stellenanzeigen-Analysen sichtbar machen; und eben die Perspektive der Studierenden und Absolventen – was sie im Studium erworben haben, was sie vermissen, worauf sie sich im Beruf unvorbereitet fühlten. Erst wo diese drei Bilder übereinanderliegen, wird sichtbar, wo ein Studiengang wirklich steht.

Genau an diesem Punkt setzen methodische Ansätze an, die den Studiengang konsequent von seinen Zielgruppen her denken. Die Higher Education Journey-Methode der MAGISTER Hochschulberatung etwa stellt die Frage nach den „Wunsch-Studierenden“ und ihren Bedürfnissen an den Anfang – ein Denkrahmen, der sich unmittelbar auf die Future-Skills-Debatte übertragen lässt: Nicht die Kompetenzen, die eine Fakultät zu vermitteln glaubt, sind der Maßstab, sondern die, welche die konkrete Zielgruppe für ihren Weg tatsächlich braucht. Die Perspektive der Studierenden ist damit kein nachträgliches Korrektiv, sondern der Ausgangspunkt.

Die eigentliche Aufgabe

Die CHE-Studie ist wertvoll, gerade weil sie ihre eigenen Grenzen so klar benennt. Sie liefert einen Monitor für den Ist-Stand aus Sicht derer, die lehren – ein wichtiger erster Schritt, an dem sich hochschulinterne Debatten entzünden können. Aber sie ist eben ein erster Schritt, kein letzter.

Die eigentliche Aufgabe liegt darin, die ungefragte Perspektive zu ergänzen. Hochschulen, die wissen wollen, ob sie ihre Studierenden tatsächlich auf die Zukunft vorbereiten, kommen nicht umhin, diese Studierenden selbst zu fragen – systematisch, wiederholt und mit der Bereitschaft, unbequeme Antworten zu hören. Absolventenbefragungen, Kompetenz-Self-Assessments, Verbleibsstudien und der direkte Austausch mit denen, die den Übergang ins Berufsleben gerade hinter sich haben, sind dafür die naheliegenden Instrumente. Sie sind aufwendiger als eine Ranking-Beifrage, aber sie schließen genau die Lücke, die eine reine Lehrenden-Perspektive offenlässt.

Denn am Ende entscheidet nicht, welche Future Skills die Lehrenden zu fördern glauben. Es entscheidet, welche die Studierenden mitnehmen – in einen Arbeitsmarkt, der sie nicht danach fragt, was im Seminarplan stand, sondern was sie können.

Quellen (Auswahl): CHE Centrum für Hochschulentwicklung, DatenCHECK 1/2026 „Future Skills in der Hochschullehre: Umsetzungsstand im Fächervergleich“ (Nina Horstmann, Januar 2026); CHE Impulse Nr. 13, „Bildung für die Zukunft? Förderung von Future Skills in der Hochschullehre“ (2023); Stifterverband/McKinsey, „Future Skills 2021″ sowie Stifterverband, „Future Skills 2030″ (Rampelt et al./Gehrs et al., 2025); DAAD-Pressemitteilung zu internationalen Studierenden und Berufseinstieg (2025); LinkedIn/Censuswide, Befragung zur Jobsuche 2026; Bertelsmann Stiftung, Jobmonitor-Studie zu Zukunftskompetenzen am Arbeitsmarkt; Hochschulforum Digitalisierung, „Future Skills to go“ (2025). Anmerkung: Die CHE-Studie erhebt Future Skills ausschließlich aus der Perspektive der Lehrenden; die hier ergänzte Studierendenperspektive stützt sich auf die genannten Sekundärquellen.

Es gibt zwei populäre Erzählungen über private Hochschulen. Die eine feiert sie als agile Innovatoren, die dem verkrusteten Staatsbetrieb zeigen, wie moderne Hochschulbildung geht: flexibel, serviceorientiert, nah an den Studierenden. Die andere sieht in ihnen Verkaufsmaschinen, die mit Hochglanzmarketing Abschlüsse an zahlungsbereite Kundschaft vertreiben und die Wissenschaft dabei zur Nebensache erklären. Beide Erzählungen sind verbreitet. Beide, so lässt sich nach der Lektüre der neuen Empfehlungen des Wissenschaftsrats sagen, sind zu einfach.

Am 3. Juli 2026 hat das wichtigste wissenschaftspolitische Beratungsgremium des Landes in Hamburg eine 158 Seiten starke Bestandsaufnahme des privaten Hochschulsektors verabschiedet – die erste umfassende seit 2012. Der Wissenschaftsrat ist für diese Aufgabe ungewöhnlich gut gerüstet und zugleich in einer heiklen Position: Er führt im Auftrag der Länder die Institutionelle Akkreditierung durch und ist damit selbst zentraler Akteur der Qualitätssicherung privater Hochschulen. Er beurteilt einen Sektor, den er mitprägt. Entsprechend vorsichtig formuliert das Papier – und entsprechend genau lohnt sich der Blick darauf, was es sagt.

Die Vermessung eines Booms

Zunächst die Zahlen, denn sie sind bemerkenswert. Die Studierendenzahlen an privaten Hochschulen haben sich zwischen 2015 und 2024 nahezu verdoppelt. Rund 384.000 Studierende entfallen inzwischen auf den privaten Sektor, das sind 13 Prozent aller Studierenden in Deutschland. Die Zahl der Einrichtungen ist mit 116 dagegen weitgehend konstant geblieben – der Boom ist also keine Gründungswelle, sondern ein Wachstum der Bestehenden.

Und dieses Wachstum ist extrem ungleich verteilt. Der Wissenschaftsrat benennt es unmissverständlich: Ein einziger Anbieter, die IU Internationale Hochschule, ist zwischen 2015 und 2020 um 627 Prozent gewachsen und hat danach noch einmal um 119 Prozent zugelegt. Zusammen mit der FOM Hochschule vereint dieses Spitzenduo 44 Prozent aller Studierenden des privaten Sektors auf sich. Rechnet man die beiden Giganten heraus, hat eine durchschnittliche private Hochschule 1.900 Studierende – gegenüber 8.900 an einer staatlichen. Der Median liegt bei 750. Das Bild vom privaten Sektor ist also in Wahrheit das Bild von zwei sehr großen Fernstudienanbietern und einer langen Reihe kleiner, spezialisierter Häuser.

Ebenso aufschlussreich ist eine Zahl, die dem Boom-Narrativ widerspricht: Die Zahl der Studienanfängerinnen und Studienanfänger im ersten Hochschulsemester sinkt an privaten Hochschulen seit 2022. Der Markt, der eben noch grenzenlos schien, zeigt erste Sättigungserscheinungen – ein Befund, der zu den demografischen Verwerfungen passt, die den gesamten deutschen Hochschulraum in den kommenden Jahren erfassen.

Zwei Logiken, ein Haus

Die zentrale begriffliche Leistung des Papiers ist eine Formel: Private Hochschulen seien „Hochschulen eigener Art“, die sich „zwischen unternehmerischen und akademischen Logiken“ bewegen. Das klingt unspektakulär, ist aber der Schlüssel zum ganzen Dokument. Denn aus diesem Spannungsverhältnis leitet der Wissenschaftsrat fast alle seine Beobachtungen ab.

Die unternehmerische Logik erklärt die Stärken. Weil private Hochschulen von Studienentgelten leben, müssen sie ihren Studierenden einen erfahrbaren Mehrwert bieten – und das gelingt ihnen, wie der Wissenschaftsrat ausdrücklich anerkennt, oft besser als dem staatlichen Sektor. Sie profilieren sich als Institutionen, an denen „die Qualifizierungsaufgabe und die Studierenden im Zentrum stehen“. Sie haben mentale und organisatorische Zugangshürden zum Studium abgebaut. Über flexible Fern-, Teilzeit- und duale Formate erreichen sie Zielgruppen, die an Hochschulen traditionell unterrepräsentiert sind: Berufstätige, Menschen mit Sorgeverantwortung, Studieninteressierte ohne Abitur, Erstakademikerinnen und Erstakademiker. Mehr als die Hälfte ihrer Studiengänge weisen private Hochschulen als berufsbegleitend aus – an staatlichen sind es fünf Prozent. Das ist keine Marketingbehauptung, sondern eine strukturelle Leistung, die der Wissenschaftsrat als Beitrag zur Durchlässigkeit des Bildungssystems würdigt.

Die unternehmerische Logik erklärt aber auch die Schwächen. Weil viele private Hochschulen von Studienentgelten abhängig sind und diese in einem kompetitiven Markt unter Preisdruck stehen, geraten sie in die Versuchung, sich an Mindeststandards zu orientieren. Das Papier ist an dieser Stelle unbequem deutlich: Bei vielen privaten Häusern wirke sich die Marktabhängigkeit „nachteilig auf die Ausstattung, Arbeitsbedingungen und Forschungsleistungen“ aus. Drei Viertel der privaten Hochschulen sind Fachhochschulen, und viele von ihnen positionieren sich als „reine Bildungsanbieter“, die Forschung und Wissenstransfer weitgehend ausblenden. Der Wissenschaftsrat sieht darin ein Grundproblem: Erst wenn Studium, Lehre, Forschung und Transfer zusammenkommen, werde eine Einrichtung als vollwertiger Teil des Wissenschaftssystems anerkannt. Nach diesem Maßstab seien „nur wenige“ private Hochschulen nachhaltig integriert.

Wenn Marketing die Studienentscheidung ersetzt

Für alle, die sich mit Hochschulkommunikation befassen, ist ein Abschnitt des Papiers von besonderem Interesse – jener über die Zielgruppen und ihre Ansprache. Hier beschreibt der Wissenschaftsrat, nüchtern und ohne Polemik, wie professionell der private Sektor sein Marketing betreibt. Fernhochschulen sprächen ihre Zielgruppen „gezielt“ an, mit der Botschaft, dass sich das Studium der Lebenssituation anpasse und nicht umgekehrt. Sie betonten, dass die Zulassung auf Interesse und Motivation beruhe, nicht auf Schulnoten – die vielzitierte Formel „ohne Numerus Clausus“. Das Marketing sei „oftmals hochprofessionalisiert“ und ziele darauf, den Studieneinstieg so niedrigschwellig wie möglich zu gestalten und „subtile Hürden – etwa einen akademischen Duktus, den Eindruck von Exklusivität oder hohe Leistungserwartungen – abzubauen“. Teilweise, so das Papier, rücke das Marketing Forschungsaktivitäten „bewusst in den Hintergrund“.

An dieser Stelle formuliert der Wissenschaftsrat eine Sorge, die weit über die Marketingfrage hinausweist. Vielen Studieninteressierten fehle der Überblick über das deutsche Hochschulsystem, um eine informierte Entscheidung zu treffen. Die Unterschiede zwischen Trägerschaften und Hochschultypen, zwischen Studienentgelten und Semesterbeiträgen seien oft nicht geläufig – gerade Menschen ohne akademischen Hintergrund fehle hier das Orientierungswissen. Daraus zieht das Papier einen bemerkenswerten Schluss: Es sei „anzunehmen, dass diese ihre Studienwahl stärker auf der Grundlage von Marketingmaßnahmen treffen“ als Studieninteressierte aus akademischen Elternhäusern. Deshalb seien „sektorübergreifende, neutrale Informationen zum Studienangebot besonders wichtig“.

Das ist eine bemerkenswerte Volte. Denn es bedeutet: Ausgerechnet jene Zielgruppen, die der private Sektor als seine soziale Leistung reklamiert – die Bildungsaufsteiger, die Erstakademiker –, sind zugleich die verwundbarsten gegenüber der Überzeugungskraft des Marketings. Wo gute Beratung fehlt, entscheidet die Werbung. Die soziale Öffnung und das Vertriebsinteresse liegen hier gefährlich dicht beieinander.

Die Ambivalenz der Flexibilität

Ähnlich zweischneidig fällt das Urteil über das große Verkaufsargument des privaten Sektors aus: die Flexibilität. Der Wissenschaftsrat begrüßt ausdrücklich, dass private Hochschulen vielfältige Studienformate entwickeln und akademische Bildung so einem größeren Personenkreis zugänglich machen. Einige Häuser verfolgten inzwischen das Ziel eines weitgehend individualisierten Studiums, das Präsenz, Hybridformate, synchrones und asynchrones Onlinelernen nach den Bedürfnissen der Einzelnen kombiniere – bis hin zum Wegfall des Semesterrhythmus, sodass ein Studienbeginn zu jedem Zeitpunkt möglich werde.

Doch das Papier benennt auch die Kehrseite. Erstens diene die Flexibilisierung nicht nur den Studierenden, sondern auch „kostensparenden Skaleneffekten“ – ein Studium, das vollständig über Online-Plattformen läuft, ist billiger zu betreiben. Zunehmend nutzten einige Hochschulen dabei auch Künstliche Intelligenz für Studienorganisation und Lehre. Zweitens, und grundsätzlicher, sieht der Wissenschaftsrat ein „Spannungsverhältnis zwischen wachsender Flexibilität und Individualisierung einerseits und den wissenschaftlichen Anforderungen eines Hochschulstudiums andererseits“. Ein Studium, das akademischen Ansprüchen genüge, brauche ein Maß an „Kohärenz und Verbindlichkeit, der durch ein übermäßiges Angebot hochflexibler Formate gefährdet wird“. Digitalisierung solle, so die Mahnung, „nicht allein der Flexibilität und Skalierung dienen, sondern gezielt zur Qualitätsentwicklung eingesetzt werden“.

Damit trifft der Wissenschaftsrat einen wunden Punkt, der längst nicht mehr nur den privaten Sektor betrifft. Denn das „nebenbei studieren“, das ursprünglich Berufstätigen einen Bildungsweg eröffnen sollte, wird laut Papier zunehmend auch von jungen Abiturientinnen und Abiturienten gewählt, die darauf gar nicht angewiesen wären – auch weil die Lebenshaltungskosten in den Hochschulstädten steigen und weil manche das Studium schlicht nicht mehr zum Lebensmittelpunkt machen wollen.

Agilität hat ihren Preis

Ein letzter Befund verdient Aufmerksamkeit, weil er die gängige Bewunderung für die Agilität privater Hochschulen relativiert. Ja, private Hochschulen entscheiden schneller. Ihre Governance sieht „eine schlankere Selbstverwaltung mit weniger kollegialer Mitwirkung“ vor, Entscheidungsprozesse erfordern weniger Abstimmung und geringere Beteiligung akademischer Gremien. Das erlaubt rasche Reaktionen und die zügige Umsetzung von Innovationen. Weil die meisten Häuser klein sind, müssen zudem weniger Fachkulturen moderiert und weniger Menschen von Veränderungen überzeugt werden.

Doch der Wissenschaftsrat verweist auf die Kehrseite dieser Beweglichkeit. Die Governance privater Hochschulen bewege sich im Spannungsfeld zwischen den Autonomieansprüchen der Wissenschaft und den Steuerungsansprüchen der Träger und Betreiber. Wo die Betreiberinteressen zu stark durchgreifen, gerät die Wissenschaftsfreiheit unter Druck. Das Papier prägt dafür sogar einen eigenen Begriff: den „Vorauskonformismus“ – die Beobachtung, dass manche Hochschulen ihre Strukturen im Vorfeld eines Akkreditierungsverfahrens gezielt an die Erwartungen anpassen, um die Prüfung zu bestehen, ohne dass die wissenschaftsadäquate Governance dauerhaft gelebt würde. Agilität, so die unterschwellige Botschaft, ist nicht dasselbe wie akademische Autonomie. Manchmal ist sie ihr Gegenteil.

Der eigentliche Adressat: der ganze Sektor

Es wäre ein Missverständnis, das Papier als Abrechnung mit den Privaten zu lesen. Der Wissenschaftsrat richtet seine Empfehlungen ausdrücklich an alle Beteiligten – und die staatlichen Hochschulen kommen dabei keineswegs ungeschoren davon. Sie sollten sich „systematischer über Entwicklungen, Chancen und Risiken im privaten Hochschulsektor informieren“, statt ihre eigene Strategie auf einer verzerrten Wahrnehmung der Konkurrenz aufzubauen. Sie seien „stärker gefordert, Zielgruppen anzusprechen, die auf flexible Studienangebote angewiesen sind“ – also genau jene Aufgabe zu übernehmen, die bislang der private Sektor besetzt. Und einer „Versäulung der beiden Sektoren“ solle entschieden entgegengewirkt werden.

Darin liegt die eigentliche Pointe des Dokuments. Der Wissenschaftsrat beschreibt nicht zwei getrennte Welten, sondern einen „gemeinsamen Aktions- und Verantwortungsraum“. Die flexiblen Formate, die serviceorientierte Ansprache, das professionelle Marketing – all das hat der private Sektor vorgemacht, und all das wirkt inzwischen auf das gesamte System zurück. Die große Nachfrage nach flexiblen und digitalen Studienformaten, heißt es im Fazit, beeinflusse „mittlerweile das gesamte System“. Staatliche Hochschulen seien gefordert, sich dazu zu verhalten – „auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels“.

Wer das Papier aus der Marketingperspektive liest, findet darin also weniger eine Anklage als eine Landkarte. Sie zeigt, wo die Kunst der Zielgruppenansprache in soziale Öffnung umschlägt – und wo in bloße Überredung. Sie zeigt, dass Flexibilität ein echtes Bedürfnis bedient und zugleich ein Geschäftsmodell ist. Und sie zeigt, dass die Grenze zwischen guter Kommunikation und fragwürdigem Vertrieb nicht zwischen staatlich und privat verläuft, sondern quer durch beide Sektoren.

Für die staatlichen Hochschulen folgt daraus eine konkrete Aufgabe: Sie müssen die Zielgruppenkompetenz, die der private Sektor vorgemacht hat, in ihre eigene Praxis übersetzen – ohne dessen Vertriebslogik zu übernehmen. Genau an dieser Stelle setzen spezialisierte Beratungsangebote an. Die Münchner MAGISTER Hochschulberatung etwa arbeitet mit ihrer Higher Education Journey-Methode daran, Studiengänge entlang der studentischen Entscheidungsreise zu profilieren und Wunsch-Zielgruppen präzise zu bestimmen – Zielgruppenschärfe also nicht als Verkaufstechnik, sondern als Voraussetzung für eine ehrliche, passgenaue Ansprache. Es ist bezeichnend, dass eine Kompetenz, die im privaten Sektor aus wirtschaftlicher Notwendigkeit entstand, für staatliche Hochschulen zunehmend zur strategischen Frage wird.

Am Ende steht eine Forderung, die im Grunde für jede Hochschule gilt, gleich welcher Trägerschaft: Marketing darf informieren, werben, überzeugen. Die Studienentscheidung ersetzen darf es nicht.

Quelle: Wissenschaftsrat, „Empfehlungen zur Weiterentwicklung des privaten Hochschulsektors“, Köln 2026 (Drucksache 3333-26), verabschiedet am 3. Juli 2026 in Hamburg. Alle Zahlenangaben beziehen sich, soweit nicht anders vermerkt, auf das Wintersemester 2024/25 (Quelle: Statistisches Bundesamt nach DZHW-Datenbank ICEland). Das Papier weist aus, dass bei seiner Erarbeitung KI-Modelle verwendet wurden; die Letztverantwortung liege beim Wissenschaftsrat.

Über 20.000 Studiengänge listet der Hochschulkompass der Hochschulrektorenkonferenz. Jedes Jahr kommen neue hinzu, entworfen in Fakultätsräten, geprüft in Studienkommissionen, beschlossen in Senaten, akkreditiert nach den Standards des Qualitätsmanagements. Der Prozess ist gründlich, partizipativ und qualitätsgesichert. Nur eine Frage kommt in ihm systematisch zu kurz: Will das eigentlich jemand studieren?

Die Frage klingt provokanter, als sie gemeint ist. Natürlich fragen Hochschulen nach Bedarf – irgendwann. Meist aber erst, wenn der Studiengang längst existiert und die Bewerberzahlen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Dann wird die Kommunikationsabteilung gerufen, eine Kampagne aufgesetzt, ein Slogan gesucht. Und dann zeigt sich regelmäßig, was von Anfang an hätte auffallen können: Der Name des Studiengangs erklärt sich nicht selbst. Das Profil grenzt sich nicht erkennbar von zwanzig ähnlichen Angeboten ab. Das Berufsversprechen bleibt vage. Marketingprobleme, so die unbequeme Diagnose, sind sehr oft Produktprobleme – und Produktprobleme entstehen in der Entwicklung, nicht in der Kommunikation.

Wie in Deutschland Studiengänge entstehen

Der deutsche Entwicklungsprozess ist hochgradig formalisiert. Am Anfang steht typischerweise ein Eckpunktepapier, das Zielgruppe, Qualifikationsziele und Ressourcenbedarf skizziert – die TH Wildau hat dieses Verfahren beispielhaft dokumentiert. Es folgt der Gremienweg durch Fakultätsrat, Studienkommission und Senat, flankiert von der Akkreditierung, die konkrete Qualifikationsziele, studierbare Curricula und ausreichende Ressourcen verlangt.

Methodisch anspruchsvolle Häuser reichern diesen Prozess an. Die Universität Leipzig etwa begleitet Studiengangsentwicklungen über eine moderierte Curriculum-Werkstatt, gestützt auf Kennzahlen und Befragungsdaten aus dem Qualitätsmanagement. Ihre Leitfragen verlangen sogar explizit eine Konkurrenzrecherche über den Hochschulkompass und die Einbindung von Vertreterinnen und Vertretern relevanter Erwerbsfelder. Das ist mehr, als viele Hochschulen leisten – und dennoch bleibt die Grundrichtung des deutschen Modells angebotsgetrieben: Studiengänge entstehen aus Forschungsprofilen, Berufungszusagen und fachlichen Überzeugungen. Die Nachfrageseite kommt, wenn überhaupt, als Plausibilitätsprüfung vor, nicht als Ausgangspunkt.

Zwischen der ersten Idee und dem ersten Immatrikulationsjahrgang vergehen typischerweise zwei bis vier Jahre. Am anderen Ende des Lebenszyklus fehlt fast durchweg eine geregelte Praxis der Portfoliobereinigung: Studiengänge einzustellen ist politisch heikel, organisatorisch mühsam und wird gern vertagt. Angesichts sinkender Studienanfängerzahlen wird sich das kaum durchhalten lassen. Wo weniger Studierende auf über 20.000 Angebote treffen, wird das Portfolio zur strategischen Frage.

Was der internationale Blick zeigt

Wie anders sich das Verhältnis von Entwicklung und Nachfrage organisieren lässt, zeigen vier Kontrastmodelle.

In den USA beginnt Studiengangsentwicklung nicht im Fakultätsrat, sondern in der Marktanalyse. Beratungen wie Ruffalo Noel Levitz bieten standardisierte „Academic Program Demand Analyses“ an: Primärforschung zur Interessenlage potenzieller Studierender, kombiniert mit Sekundärdaten zu Beschäftigungstrends und Wettbewerb. Die Begründung ist unverblümt ökonomisch – neue Programme aus dem Bauchgefühl und den Forschungsinteressen der Fakultät heraus einzurichten, sei angesichts der hohen Kosten für Personal, Infrastruktur und Marketing nicht mehr tragfähig. Die Deloitte-Trendanalyse 2026 zeigt, wohin sich das System bewegt: Der Diskurs kreist um „degrees of value“, Texas hat die Finanzierung seiner Community Colleges auf Studienerfolgs-Outcomes umgestellt, und eine neue Akkreditierungsagentur will Hochschulen nach dem Lebenseinkommen ihrer Absolventinnen und Absolventen bewerten.

Das Vereinigte Königreich illustriert die Kehrseite: Wenn Marktlogik auf Finanzierungskrise trifft, wird Studiengangsentwicklung zur Portfoliosteuerung unter Knappheit. Universities UK beziffert die Kürzungen durch politische Entscheidungen auf 2,5 Milliarden Pfund über drei Jahre; neue Programme entstehen bevorzugt dort, wo Einnahmen klar belegt sind. Eine Warnung davor, Curricula allein an kurzfristigen Nachfragesignalen auszurichten.

Die Niederlande gehen einen Mittelweg: Dort durchläuft jeder neue öffentlich finanzierte Studiengang vor der Akkreditierung eine zentrale Zweckmäßigkeitsprüfung, in der eine unabhängige Kommission prüft, ob tatsächlich ein gesellschaftlicher und arbeitsmarktbezogener Bedarf besteht und ob das Angebot das bestehende sinnvoll ergänzt statt dupliziert. Das verhindert Wildwuchs – und zeigt, dass Bedarfsorientierung auch staatlich koordiniert organisiert werden kann.

Auf europäischer Ebene schließlich verändert sich das Format Studiengang selbst. Mit der Ratsempfehlung vom Juni 2022 hat die EU einen gemeinsamen Ansatz für Micro-Credentials etabliert: qualitätsgesicherte Nachweise über kleinere Lerneinheiten, die eigenständig stehen oder zu umfassenderen Qualifikationen kombiniert werden können. Die Hochschulrektorenkonferenz empfiehlt den Hochschulen, die Flexibilisierung von Lernpfaden als strategisches Ziel zu begreifen – bis hin zu Container-Modulen, die bereits bei der Curriculumsgestaltung die spätere Anrechnung vorsehen. Laut einer DAAD-Umfrage planen 22 von 34 befragten deutschen Hochschulen in Europäischen Hochschulallianzen die Einführung, bei acht weiteren sind Micro-Credentials bereits im Einsatz.

Ein notwendiger Einwand: Öffentliche Hochschulen sind keine Unternehmen

Bevor aus diesen Befunden Handlungsempfehlungen werden, gehört ein Einwand auf den Tisch, der in der Übertragungsdebatte zu oft übergangen wird: Die deutschen staatlichen Hochschulen operieren unter fundamental anderen Bedingungen als private Anbieter – und erst recht als die Hochschulsysteme Englands und der USA.

Der wichtigste Unterschied ist ökonomisch. Amerikanische und englische Universitäten finanzieren sich wesentlich über Studiengebühren; jede zusätzliche Immatrikulation ist dort unmittelbar Umsatz. Wer dort einen Studiengang entwickelt, entwickelt ein Erlösmodell – die Marktanalyse vor der Programmeinführung ist deshalb keine Kulturfrage, sondern betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Deutsche staatliche Hochschulen dagegen sind grundfinanziert, das Erststudium ist gebührenfrei. Mehr Studierende bedeuten nicht automatisch mehr Geld: Die Landeszuweisungen folgen Hochschulverträgen und Kapazitätsberechnungen, und kurzfristig heißt Nachfragewachstum vor allem höhere Auslastung bei gleichen Ressourcen. Die Anreizstruktur, die in den USA die Nachfrageanalyse an den Anfang stellt, existiert hierzulande nur in stark abgeschwächter Form.

Der zweite Unterschied ist der Auftrag. Öffentliche Hochschulen haben einen gesellschaftlichen Bildungs- und Forschungsauftrag, der sich nicht restlos in Nachfrage übersetzen lässt. Es gibt Fächer, die gesellschaftlich dringend gebraucht, aber wenig nachgefragt werden – Lehramt in Mangelfächern ist das offensichtlichste Beispiel. Und es gibt die Kleinen Fächer, die als wissenschaftliches Gedächtnis und Spezialkompetenz eines Landes fungieren, ohne je Bewerberrekorde aufzustellen. Eine rein nachfragegetriebene Portfoliologik würde beide Kategorien ausdünnen. Der englische Fall führt vor, wohin das im Extrem führt: Unter dem Finanzdruck der vergangenen Jahre wurden dort geisteswissenschaftliche Institute geschlossen, weil sie sich schlicht nicht rechnen – ein Vorgang, der mit dem deutschen Verständnis von Wissenschaftsfreiheit und öffentlicher Bildungsverantwortung schwer vereinbar wäre.

Der dritte Unterschied betrifft den Wettbewerb im Inland selbst. Von den 423 deutschen Hochschulen sind 110 in privater Trägerschaft, und deren Geschäftsmodell ist Kundenorientierung: Sie leben von Studiengebühren, können Programme in Monaten statt Jahren einführen und Marketingbudgets skalieren, von denen staatliche Kommunikationsabteilungen nur träumen können. Staatliche Hochschulen können in diesem Spiel nicht mithalten – und sollten es auch nicht versuchen. Ihre Wettbewerbsvorteile liegen anderswo: Gebührenfreiheit, Forschungsnähe, Fächerbreite, wissenschaftliche Reputation. Wer als öffentliche Hochschule die Vertriebsmaschinerie eines privaten Fernstudienanbieters imitiert, verliert auf fremdem Terrain und beschädigt zugleich die eigene Glaubwürdigkeit.

Wer aus alledem allerdings ableitet, Marketingaspekte gingen öffentliche Hochschulen nichts an, zieht den falschen Schluss. Denn erstens ist die Grundfinanzierung politisch nicht garantiert: Hochschulverträge werden zunehmend indikatorbasiert verhandelt, und in strukturschwachen Regionen sind Standortdebatten längst real – die demografische Entwicklung fragt nicht nach der Trägerschaft. Zweitens verschiebt sich für öffentliche Hochschulen das Ziel des Marketings, nicht seine Notwendigkeit: Es geht nicht um Erlösmaximierung, sondern um Passung. Die richtigen Studierenden für den richtigen Studiengang zu gewinnen, senkt Abbruchquoten – laut DZHW bricht knapp ein Viertel der Bachelorstudierenden das Studium ab – und ist damit schlicht ein wirksamer Einsatz öffentlicher Mittel. Das ist keine Kommerzialisierung, sondern Pflichterfüllung. Und drittens brauchen gerade die gesellschaftlich gebrauchten, aber gering nachgefragten Fächer professionelle Zielgruppenarbeit am dringendsten: Wer für das Lehramt in Mangelfächern oder für ein Kleines Fach Studierende gewinnen will, braucht mehr Marketingkompetenz, nicht weniger.

Die Unterscheidung, auf die es ankommt, ist die zwischen Nachfrage und Bedarf. Private Anbieter und die angelsächsischen Systeme folgen der Nachfrage. Öffentliche Hochschulen müssen beides ausbalancieren – und genau dafür ist Marketing das geeignete Instrument: nicht als Verkaufstechnik, sondern als die Kunst, gesellschaftlichen Bedarf in individuelle Nachfrage zu übersetzen.

Die gemeinsame Logik: rückwärts denken

Dass Entwicklung und Marketing zusammengehören, ist keine Marketingthese, sondern folgt aus der Methodik beider Disziplinen. Die international prägenden Ansätze der Curriculumentwicklung – das Constructive Alignment nach John Biggs und das Backward Design nach Wiggins und McTighe – drehen die traditionelle Planungslogik um. Statt vom Stoff auszugehen, beginnt die Entwicklung bei den intendierten Lernergebnissen und arbeitet sich rückwärts zu Prüfungen und Lehrveranstaltungen vor. Was sollen Absolventinnen und Absolventen am Ende können?

Modernes Hochschulmarketing folgt exakt derselben Denkbewegung, nur mit anderer Zielgröße: Wen wollen wir gewonnen und gebunden haben – und welche Stationen führen dorthin? Praxisrahmen wie die Higher Education Journey-Methode der MAGISTER Hochschulberatung buchstabieren diese Logik in Fokuspunkten aus, zu denen neben Marke, Zielgruppen und Touchpoints ausdrücklich auch das Course Development gehört: die Entwicklung des Studiengangs selbst als Teil der Vermarktungsstrategie, nicht als ihr Vorläufer. Milieumodelle wie die Sinus-Milieus liefern dazu die Zielgruppenschärfe, die einem Eckpunktepapier üblicherweise fehlt – denn „Studieninteressierte“ sind keine Zielgruppe, sondern eine Residualkategorie.

Was die Integration konkret bedeutet

Nimmt man den Transfer ernst, verändert sich die Studiengangsentwicklung an vier Stellen.

In der Ideenphase tritt neben die fachliche Begründung eine ehrliche Markt- und Zielgruppenanalyse: Wer soll das studieren, welche Milieus kommen infrage, was bieten Wettbewerber, welche Suchbegriffe verwenden Interessierte tatsächlich? Die Werkzeuge dafür existieren und kosten wenig – Hochschulkompass-Recherche, Zielgruppendaten, Milieu-Analysen. Sie werden nur selten systematisch eingesetzt.

In der Konzeptionsphase werden Name und Positionierung als Entwicklungsentscheidungen behandelt, nicht als spätere Kommunikationsaufgabe. Ein Studiengangsname, der sich einer Siebzehnjährigen nicht in fünf Sekunden erschließt, ist kein Kommunikationsproblem, das eine Kampagne lösen könnte. Er ist eine Produkteigenschaft. Dasselbe gilt für das Berufsversprechen: Die Frage „Was bringt mir das beruflich?“ gehört ins Curriculum – etwa in Form sichtbarer Praxismodule und dokumentierter Absolventenwege –, bevor sie auf der Studiengangsseite beantwortet werden kann.

In der Einführungsphase wird die Student Journey zum Designkriterium. Wie leicht finden Interessierte den Studiengang, wie verständlich ist die Studiengangsseite, wie reibungsarm der Weg zur Bewerbung? Wer diese Fragen erst nach dem Start stellt, verliert die ersten Jahrgänge an vermeidbare Hürden. Micro-Credentials eröffnen hier zusätzlich eine neue Möglichkeit: Sie sind niedrigschwellige Kontaktpunkte, über die Interessierte eine Hochschule und ein Fach kennenlernen können, bevor sie sich für ein ganzes Studium entscheiden – ein Funnel-Instrument, das zugleich Bildungsangebot ist.

Im laufenden Betrieb schließlich liefert das Marketing der Entwicklung ihre Rückkopplung. Bewerberzahlen entlang des Trichters, Absprungpunkte im Bewerbungsprozess, Rückmeldungen aus der Studienberatung, Suchanfragen und Seitenzugriffe – all das sind Qualitätsdaten, die in die Weiterentwicklung des Curriculums gehören, genauso wie Lehrevaluationen und Abbrecherquoten. Der Bewerbertrichter, den die Marketingforschung etwa mit dem McKinsey-Markenfilter systematisch beschreibt, macht sichtbar, an welcher Stufe Interessierte verloren gehen: bei der Bekanntheit, bei der Erwägung oder erst bei der Bewerbung. Jede dieser Stufen verweist auf eine andere Ursache – und nur manche davon lassen sich mit Kommunikation beheben.

Der Wert der Verschränkung

Was gewinnt eine Hochschule, die Entwicklung und Marketing verschränkt? Zunächst das Offensichtliche: weniger Fehlstarts. Studiengänge, deren Nachfrage vor der Entwicklung geprüft wurde, scheitern seltener – die hohen Kosten einer Programmeinführung, von Berufungen über Infrastruktur bis zur Vermarktung, rechtfertigen die vergleichsweise geringe Investition in eine saubere Analyse allemal.

Dann das Strategische: schärfere Profile. Wer in der Konzeption gezwungen ist, Zielgruppe, Abgrenzung und Berufsversprechen präzise zu formulieren, entwickelt bessere Curricula – nicht trotz, sondern wegen der Marktperspektive. Die Disziplin des Marketings, komplexe Angebote auf ein verständliches Versprechen zu verdichten, ist eine intellektuelle Zumutung, die der akademischen Selbstbeschreibung guttut.

Und schließlich das Kulturelle: ein gemeinsames Gremium statt getrennter Welten. Solange Studiengangsentwicklung im Qualitätsmanagement und Studiengangsmarketing in der Kommunikationsabteilung verortet ist, optimiert jede Seite ihre Hälfte eines Problems, das nur als Ganzes lösbar ist. Die organisatorische Antwort muss nicht aufwendig sein – ein regelmäßiger gemeinsamer Termin von Studiengangsleitung, Qualitätsmanagement, Studienberatung und Marketing genügt oft schon, um die Perspektiven zu verschränken.

Die Pointe der internationalen Befunde ist dabei gerade nicht, dass deutsche Hochschulen das US-Modell kopieren sollten. Eine rein nachfragegetriebene Studiengangsentwicklung produziert ihre eigenen Verwerfungen, wie der englische Fall zeigt – und sie passt nicht zum Auftrag öffentlicher Hochschulen. Die Pointe ist eine bescheidenere: Zwischen „der Markt entscheidet“ und „die Fakultät weiß es besser“ liegt ein weites, kaum bestelltes Feld – die systematische Integration von Zielgruppenwissen, Nachfragedaten und Journey-Denken in einen Prozess, der fachlich getrieben und dem öffentlichen Auftrag verpflichtet bleibt. Wer dieses Feld bestellt, entwickelt Studiengänge, die nicht nur akkreditierbar sind, sondern auch gefunden, verstanden und gewählt werden.

Quellen (Auswahl): HRK Hochschulkompass (Studiengangsdatenbank); Universität Leipzig, Stabsstelle Qualitätsentwicklung (Studiengang- und Lehrentwicklung, Leitfragen Studiengangkonzept); TH Wildau, Zentrum für Qualitätsmanagement (Studiengangentwicklung); Rat der Europäischen Union (2022), Empfehlung über einen europäischen Ansatz für Microcredentials; HRK (2023), Microcredentials an Hochschulen – Zukunftswerkstatt/Projekt MODUS; DAAD (2022), Umfragen zu Microcredentials in Europäischen Hochschulallianzen; Biggs, Enhancing teaching through constructive alignment (1996); Wiggins/McTighe, Understanding by Design (1998/2005); Ruffalo Noel Levitz, Academic Program Demand Analysis; Elsmere Education, Market Analysis for New Academic Programs; Deloitte Insights, 2026 Higher Education Trends; Universities UK/Office for Students, Finanzierungslage im britischen Hochschulsektor; MAGISTER Hochschulberatung, Higher Education Journey-Methode.

Wer im Juni 2026 ChatGPT oder Perplexity fragt, wo man in Deutschland BWL studieren soll, bekommt eine Liste mit Hochschulnamen. Wer dasselbe System eine Stunde später noch einmal befragt, bekommt nicht zwingend dieselbe Liste. Welche Hochschulen in der Antwort vorkommen und welche nicht, hängt von Faktoren ab, über die in den deutschsprachigen Hochschulen kaum jemand bislang systematisch nachgedacht hat: davon, welche Texte über sie im Trainingsmaterial der KI lagen, wie oft sie in welchen Online-Quellen genannt werden, wie strukturiert ihre Webseiten geschrieben sind.

Ralf Spiller, Professor für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule, hat das gemeinsam mit David Wiestner systematisch untersucht. In der Sommerausgabe der DWG-Fachzeitschrift transferdokumentieren die beiden Autoren, wie sie acht führende Sprachmodelle mit 15 studienwahlrelevanten Prompts konfrontiert und die Antworten anhand von GEO-Metriken – Citation-Rate, Ranking-Position, Quellenbasis – mit einem spezifizierten CHE-Ranking verglichen haben. Der Befund: eine „deutliche Entkopplung zwischen Studienbedingungen und KI-Sichtbarkeit“. Welche Hochschule eine KI-Suche empfiehlt, hat mit der Qualität der Studiengänge nur lose zu tun.

Das ist keine Nebensache. Wenn Studieninteressierte zunehmend KI-Suchsysteme als Orientierungsinstanz nutzen – Spiller und Wiestner sprechen von der „zentralen Orientierungsinstanz bei studienwahlrelevanten Entscheidungen“ –, verschiebt sich die Logik des Hochschulmarketings unter der Hand. Eine Hochschule kann im CHE-Ranking Spitze sein und in den Antworten von ChatGPT, Claude oder Gemini schlicht nicht vorkommen.

Eine Branche im Doppeldruck

Dass die DWG, die Deutsche Werbewissenschaftliche Gesellschaft, ihrer Ausgabe 02/2026 einen Schwerpunkt zur Hochschulkommunikation widmet, ist kein Zufall. Im Editorial heißt es, der Themenschwerpunkt liege „vor dem Hintergrund abnehmender Studierenderzahlen und der wachsenden Konkurrenz privater Hochschulen“. Beide Druckfaktoren – die demografische Verengung und die strukturelle Veränderung des Marktes – greifen ineinander.

Die Zahlen sprechen für sich. Im Studienjahr 2025 haben in Deutschland nach vorläufigen Angaben des Statistischen Bundesamts 491.700 Personen erstmals ein Studium aufgenommen, 0,3 Prozent mehr als im Vorjahr. In Bayern allerdings fielen die Erstsemesterzahlen um 13 Prozent. Grund war der weitgehende Ausfall des regulären Abiturjahrgangs durch die Rückumstellung auf G9. Das gleiche Phänomen erreicht 2026 Nordrhein-Westfalen und Schleswig-Holstein. Die Kultusministerkonferenz rechnet bis 2026 mit einem Rückgang auf rund 380.300 Studienanfängerinnen und Studienanfänger an staatlichen Hochschulen – ein Minus von gut sechs Prozent gegenüber 2023. An Universitäten ging die Gesamtzahl der Studierenden im Wintersemester 2025/26 schon leicht zurück (minus 0,6 Prozent), während Fachhochschulen um 2,1 Prozent zulegten.

Bereits an 41 von 263 deutschen Hochschulen sinkt der Anteil einheimischer Studierender, hat der Sachverständigenrat deutscher Stiftungen für Integration und Migration in einer breit beachteten Studie festgestellt. Wer eine kleine Hochschule in strukturschwacher Region leitet, weiß: Sichtbarkeit ist keine Disziplin der Kommunikationsabteilung mehr. Sie ist eine Frage der institutionellen Überlebensfähigkeit.

Parallel dazu verändert sich die Aufmerksamkeitsökonomie, in der diese Sichtbarkeit hergestellt wird. Laut Branchendaten endeten im Frühjahr 2026 rund 69 Prozent aller Google-Suchen ohne einen einzigen Klick auf eine externe Seite. Bei Suchanfragen, denen Google ein KI-Overview voranstellt, sind es 83 Prozent. Wer früher in den organischen Top-10 stand, bekam Besucherinnen und Besucher. Wer heute in den Top-10 steht, bekommt vielleicht eine erwähnende Zeile in einer KI-zusammengefassten Antwort – oder gar nichts.

Was die Forschung jetzt sieht

Das aktuelle DWG-Heft legt einen Querschnitt durch die deutsche und teilweise schweizerisch-österreichische Marketingforschung zur Hochschulkommunikation. Helen Bommel und Claas Christian Germelmann vom Lehrstuhl für BWL III – Marketing & Konsumentenverhalten der Universität Bayreuth setzen den Ton mit einem Beitrag unter dem Titel „Why we should sell universities like soap – Warum wir Hochschulmarketing größer denken sollten“. Sie führen entlang der Student Journey durch die Beiträge des Themenschwerpunkts und entwickeln das bereits erwähnte „Vertrauensdreieck aus Hochschule, Lehrenden und KI“ als konzeptionellen Rahmen für weiteren Forschungsbedarf. Die Diagnose: Die Hochschule ist nicht mehr alleinige Vermittlerin ihres eigenen Bildes.

Bestätigt wird das aus einer ganz anderen Ecke. Simon Kiesel, Marko Karo und Jan Götz dokumentieren am Beispiel der Technischen Hochschule Mittelhessen, dass digitale Hochschulkommunikation in Deutschland an strukturellen Grenzen scheitert: Datenschutzauflagen erschweren die saubere Verknüpfung entlang der Customer Journey, Ressourcen sind knapp, der deutschsprachige Markt umkämpft. Konkrete Kampagnendaten der THM belegen, dass internationale Märkte „deutlich höhere Reichweiten als der stark umkämpfte deutschsprachige Raum“ ermöglichen. Wer auf englischsprachige Studierende setzt, kann mit kleineren Budgets mehr erreichen – nur eben weniger Zielgruppe Hannover und mehr Zielgruppe Mumbai.

Ein Beitrag von Hong Ngoc Nguyen, Florian U. Siems, Blagoy V. Blagoev (Universität St. Gallen), Bärbel Fürstenau und Alexander Kemnitz von der TU Dresden überträgt den Markenfilter von McKinsey, ein etabliertes Trichtermodell zur Bewertung der Markenstärke, auf das Studiengangsmanagement. Anhand eines realen Masterprogramms identifizieren die Autoren, an welchen Stufen Studieninteressierte verloren gehen – von der Bekanntheit über die Erwägung bis zur Bewerbung. Das klingt nach Marketing-Werkzeugkasten und ist es auch. Aber es macht etwas Wichtiges: Es zwingt Hochschulen, die diffuse Frage „Warum bewirbt sich niemand mehr?“ in konkrete, prüfbare Schritte zu zerlegen.

Daneben stehen Beiträge, die ungewöhnliche Hebel beleuchten. Björn Schumbrutzki (UNICUM Merchandising) und Frank-Christoph Sinn (Ruhr-Universität Bochum) untersuchen Hochschulmerchandising als „Identitätsmanagement statt Souvenirkult“. Sie zeigen am Beispiel verschiedener Hochschulen, wie haptische Markenführung wirkt – etwa über die urbane Sichtbarkeit des Erstsemester-Rucksacks in Münster, die architektonische Umdeutung des Betons der Ruhr-Universität Bochum oder Forschungsprodukte wie Campus-Honig und das Parfüm „Knowledge by RUB“. Berin Özergin und Asli Düzyol von der THM Mittelhessen entwickeln einen konzeptionellen Transferansatz dafür, wie Professoren auf LinkedIn als Corporate Influencer wirken können – institutionell rückgebunden, fachlich glaubwürdig, persönlich erkennbar. Aus Wuppertal berichten Bastian Blomberg und Tobias Langner über eine vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Kampagne, die zeigt, dass strategisch entwickelte Kommunikation messbare Effekte erzielt.

Drei Länder, drei Ausgangslagen

Wer die Lage im DACH-Raum vergleicht, sieht drei unterschiedlich gelagerte Situationen.

In Deutschland ist die Demografie die strukturelle Hauptbelastung. Gleichzeitig hat sich die Hochschullandschaft binnen einer Generation diversifiziert. Laut HRK-Hochschulkompass existierten Ende 2024 in Deutschland 423 Hochschulen, davon 110 (26 Prozent) in privater und 38 (9 Prozent) in kirchlicher Trägerschaft. Die DWG-Beiträge spiegeln, dass etablierte staatliche Häuser und Hochschulen für angewandte Wissenschaften ihre Kommunikation strategischer denken müssen, um nicht von privaten Anbietern mit klaren Markenversprechen und höheren Werbebudgets abgehängt zu werden. Juliane Pohl und Doreén Pick zeigen am Beispiel der Hochschule Merseburg, wie Employer Branding und Studierendenmarketing zusammengeführt werden müssen: Eine Hochschule, deren eigene Beschäftigte sie nicht weiterempfehlen, hat es im Außenmarketing schwer.

In Österreich ist die Lage paradox. Mit rund 400.340 Studierenden im Wintersemester 2024/25 verzeichneten österreichische Hochschulen das fünfte Jahr in Folge einen Höchststand. Diese Studierenden verteilen sich allerdings auf über 3.600 Studiengänge an mehr als 70 Hochschulen. Wien als Studienort dominiert, die Provinz kämpft. Die Montanuniversität Leoben tourt seit Jahren mit einem umgebauten Show-Truck durch österreichische Schulen – ein Format, das in dieser Konsequenz in Deutschland selten anzutreffen ist. Der einzige österreichische Beitrag in der DWG-Sommerausgabe kommt von Ursula Haas-Kotzegger, René Hubert Kerschbaumer und Clara Wawrina von der FH CAMPUS 02 in Graz. Sie zeigen anhand quantitativer Daten und einer Strukturgleichungsanalyse, wie Markenliebe in Markenhass umschlagen kann, wenn Konsumenten sich von einer Marke betrogen fühlen. Eine Studie, die in Zeiten enttäuschter Studierender und sozialer Medien ihre eigene Aktualität hat.

In der Schweiz schließlich gilt eine andere Logik. Die zwölf gemäss Hochschulförderungs- und Koordinationsgesetz akkreditierten universitären Hochschulen – zehn kantonale Universitäten sowie ETH Zürich und EPFL Lausanne – sind im internationalen Vergleich klein, aber gut ausgestattet. Eine ältere Benchmark-Studie der Luzerner Stiftung CH2048 zeigte, dass die ETH Zürich mit rund 3,5 Millionen Franken Aufwand pro Professor mit dem MIT auf einer Stufe steht, allerdings auf rund vierzig Studierende pro Professor kommt, während Princeton und Stanford weniger als zehn aufweisen. Die Schweizer Universitäten konkurrieren weniger um Studierende als um internationale Reputation, Forschungspartnerschaften und akademische Talente. Konkrete Studiengangskampagnen finden sich dennoch: Die Universität Luzern hat den Sichtbarkeitsdruck im Master Ethik mit einer datenbasierten Online-Kampagne adressiert, in der eine Schweizer Agentur die Bewerberzahlen messbar steigerte.

Der Hebel ist nicht die Kampagne

Was folgt aus all dem? Vermutlich die Einsicht, dass der Reflex, Sichtbarkeit über die nächste Kampagne herstellen zu wollen, in die Irre führt. Benjamin Breuer, Geschäftsführer der MAGISTER Hochschulberatung in München, formuliert es auf LinkedIn präzise: „Der Hebel liegt oft nicht in der nächsten Kampagne, sondern in besseren Studiengangsseiten, guter Beratung und einer sauberen Student Journey.“ Es klingt unspektakulär. Es ist es auch. Aber es entspricht genau dem, was die Forschung in der aktuellen DWG-Ausgabe in mehreren Beiträgen unabhängig voneinander zeigt: Sichtbarkeit entsteht aus konsistenter Substanz, nicht aus episodischen Aktionen.

Eine gut strukturierte Studiengangsseite mit klaren Antworten auf die vier Fragen, die Breuer für die Studierendenperspektive formuliert hat – Verstehe ich den Studiengang sofort? Passt er zu mir? Was bringt er mir beruflich? Wie einfach komme ich zur Bewerbung? – ist gleichzeitig SEO-relevant, GEO-fähig, beratungstauglich und milieusensitiv. Sie ist das, was eine KI-Suche bevorzugt zitiert, was bei Google im Ranking trägt, was eine Studienberaterin im Telefongespräch verlinken kann und was eine Schülerin im Sinus-Milieu der Adaptiv-Pragmatischen oder der Postmateriellen verstehen kann. Die Frage, ob man eine Hochschule wie Seife verkaufen sollte, wie Bommel und Germelmann es zugespitzt haben ist wichtig. Aber da Hochschuhlen nicht nur gut duften müssen, stellt sich auch die Frage, womit sie eigentlich attraktiv werden.

Workshops wie der von MAGISTER im Programm der Hochschulübergreifenden Weiterbildung Niedersachsen sind keine Marketing-Folklore, sondern eine Form akademischer Selbstvergewisserung. Sie arbeiten mit acht Fokuspunkten der Higher Education Journey und mit Sinus-Milieus an einer Frage, die das deutschsprachige Hochschulwesen lange nicht ernsthaft hatte stellen müssen: Wer sind wir eigentlich – und für wen?

Dass eine KI-Suche darauf in zwei Jahren eine treffendere Antwort gibt als die Hochschule selbst, ist kein Wettbewerbsnachteil. Es ist eine Hausaufgabe.

Quellen (Auswahl): DWG transfer 02/2026, Schwerpunkt Hochschulkommunikation; Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung 426/2025 zu Studierendenzahlen WS 2025/26; KMK-Vorausberechnung der Studienanfänger- und Studierendenzahlen 2024–2035; Statistik Austria, Hochschulstatistik 2024/25; CHE DatenCHECK 1/2025 zu privaten und kirchlichen Hochschulen; SVR-Studie zum demografischen Wandel an deutschen Hochschulen; Schweizerische Konferenz der kantonalen Erziehungsdirektoren (EDK); MAGISTER Hochschulberatung, Higher Education Journey-Methode; Hochschulübergreifende Weiterbildung Niedersachsen, Workshop 66 Studiengangsmarketing.

Stuttgart-Hohenheim, Januar 2018. Das Schloss auf dem neuen Universitätslogo hat sich um wenige Grad gedreht. Wo es früher in spröder Seitenansicht thronte, wendet es sich dem Betrachter nun zu. Eine kleine Geste, deren Vorbereitung zwei Jahre gedauert hat. Ein Lehrstuhl für Marketing, eine Hochschulkommunikationsabteilung, eine Projektgruppe aus allen universitären Statusgruppen, Workshops, Tiefeninterviews, Zielgruppenbefragungen – am Ende stand nicht nur ein modernisiertes Logo. Am Ende stand ein Beschluss, der für eine deutsche Universität ungewöhnlich war: Fakultäten, Institute, Fachgebiete und Zentren verzichten von nun an auf eigene Logos. Eine Marke für alle. Eine Dachmarke.

Rektor Stephan Dabbert formulierte es nach Prozessende so: Die Gemeinsamkeiten zwischen den Teilen der Universität seien so umfassend, dass man sich als eine starke Dachmarke präsentieren wolle. Der Satz klingt harmlos. Wer ihn an einer beliebigen deutschen Universität ausspricht, löst in der Regel Widerstand aus.

Eine Branche, die kein Branding mag

Universitäten sind keine Unternehmen. Sie haben keine Kunden im engeren Sinne, kein einheitliches Produkt, keinen Eigentümer, der entscheidet. Sie haben Lehrstühle, Dekanate, Fakultäten, Senate, Hochschulräte, Studierendenvertretungen, Ministerien. Eine Universität, hat der Hochschulforscher Detlef Müller-Böling einmal sinngemäß formuliert, ist eine Organisation, in der niemand wirklich oben sitzt – jedenfalls nicht oben genug, um eine Marke zu verordnen.

Genau das aber wäre nötig, wenn man der gängigen Markenlehre folgt. Eine Dachmarke, im Fachjargon „Branded House“, verlangt Disziplin. Sie braucht ein zentrales Erscheinungsbild, eine zentrale Tonalität, eine zentrale Erzählung – und Einheiten, die sich ihr unterordnen. Das Gegenmodell, „House of Brands“, besteht aus eigenständigen Marken, die ihre Mutterorganisation kaum verraten. Procter & Gamble führt es vor: Wer kauft Pampers schon im Bewusstsein, bei einem Mischkonzern einzukaufen?

Viele deutsche Universitäten sind, oft ohne es zu bemerken, in Letzteres hineingerutscht. Jede Fakultät pflegt ihre eigene Website, ihr eigenes Farbschema, ihren eigenen Auftritt auf Studienmessen. Studiengänge entwickeln eigene Slogans, eigene Flyer, eigene Instagram-Accounts. Über die Jahre entsteht ein Flickenteppich.

Die Rechnung des Pragmatikers

Es gibt einen Grund, warum die einschlägige Beratungsliteratur trotz aller Vorbehalte der Universitäten den Weg zur Dachmarke empfiehlt. Er ist ökonomisch.

Hochschulen geben im internationalen Vergleich extrem wenig für Marketing aus. Bei großen staatlichen Universitäten in den USA, wo das Geschäft mit Studiengebühren ein milliardenschweres ist, liegt der Anteil oft bei einem Prozent des Jahresetats – in Deutschland eher darunter. Mit diesem Geld nun zwanzig parallele Submarken aufbauen zu wollen, ist ein aussichtsloses Unterfangen. Die Branche SimpsonScarborough, eine der einflussreichsten Hochschulmarketing-Agenturen in den Vereinigten Staaten, formuliert die Diagnose nüchtern: In der akademischen Welt sei die Branded-House-Strategie fast immer die bessere Wahl. Viele Hochschulen seien jedoch unbeabsichtigt im Gegenmodell gelandet – nicht aus strategischer Entscheidung, sondern aus organisatorischer Trägheit.

Eine deutsche Untersuchung der Münchner Wissenschaftsmanagerin Julia Gerhard, die 2004 mit „Die Hochschulmarke“ eine der ersten systematischen Arbeiten zum Thema vorlegte, kam zu einem ähnlichen Ergebnis. Eine Universität sei zwingend auf Markenführung angewiesen, um im verschärften Wettbewerb sichtbar zu bleiben – aber sie sei zugleich eine „Non-Profit-Marke“, die ganz eigene Regeln befolge. Adressiert würden nicht ein homogener Käuferkreis, sondern Studierende, Forschende, Geldgeber, Politik, Öffentlichkeit, Alumni. Was die einen anzieht, kann die anderen abstoßen.

Aufstieg und Abstieg

Was zwischen den beiden Polen Dachmarke und Submarken geschieht, hat der Marketing-Theoretiker Jochen Becker in seinen „Grundlagen des Markenmanagements“ als zwei gegenläufige Bewegungen beschrieben. Die MAGISTER Hochschulberatung hat sein Modell auf den akademischen Sektor übertragen und so eine Heuristik geschaffen, mit der sich Markenprozesse an Universitäten einordnen lassen.

Die erste Bewegung nennt Becker Markenevolution. Eine Institution mit zersplittertem Markenauftritt arbeitet sich stufenweise zur einheitlichen Dachmarke vor. Studiengänge geben ihren Solo-Auftritt zugunsten einer Fakultätsmarke auf, Fakultäten ordnen sich der Hochschule unter. Aus einem „Bachelor in Wirtschaftsinformatik mit eigenem Logo, eigener Website und eigener Hausfarbe“ wird „BWL an der Universität X“. Hohenheim hat diese Evolution exemplarisch durchlaufen – vom verteilten Markenkosmos zum konsequenten Eindach.

Die Gegenbewegung – Becker spricht von Markenrestrukturierung – führt vom Dach zurück zum Detail. Eine zentralisierte Hochschule räumt einzelnen Einheiten wieder Eigenständigkeit ein, weil das gemeinsame Dach zu allgemein geworden ist, um Spitzenprogramme zu profilieren. Amerikanische Business Schools praktizieren das seit Jahrzehnten: Harvard Business School, Stanford Graduate School of Business oder die Wharton School treten faktisch als eigene Marken auf, mit eigenem Logo, eigener Akkreditierung, eigener Marketingmaschinerie. Die Mutter-Universität tritt zurück, damit das Programm hervortritt.

Welche Richtung die strategisch sinnvolle ist, hängt von der Ausgangslage ab. Eine mittelgroße Universität mit verstreuten Auftritten profitiert eher von der Evolution; die Synergien werden sofort sichtbar. Eine breit aufgestellte Volluniversität mit international konkurrenzfähigen Spezialprogrammen kann dagegen selektiv restrukturieren, um deren Sichtbarkeit zu erhöhen, ohne das Dach zu schwächen. Die meisten deutschen Hochschulen, die heute über Markenführung nachdenken, befinden sich in der ersten Bewegung. Sie sortieren das, was über Jahrzehnte gewachsen ist.

Drei Wege durch das Dilemma

Wie deutsche Hochschulen mit dem Spagat umgehen, lässt sich an drei Beispielen ablesen.

Die Universität Hohenheim wählte den radikalsten Weg. Eine einzige Marke, ein einziges Logo, keine eigenen Auftritte für Fakultäten oder Institute. Möglich wurde das, weil der Prozess konsequent partizipativ angelegt war. Senat und Universitätsrat begrüßten das Ergebnis einmütig. Selbst die Fakultät Naturwissenschaften, traditionell für ihre Eigenständigkeit bekannt, lobte das Verfahren als gelungene Integration unterschiedlicher Interessen. Wer den deutschen Universitätsbetrieb kennt, weiß: Solche Sätze schreibt man nicht beiläufig.

Die Hochschule München ging einen anderen Weg. Sie hat 14 Fakultäten und eine Geschichte als Zusammenschluss diverser Vorgängereinrichtungen. Ihre 2020 eingeführte neue Markenarchitektur setzt zwar auf „HM“ als selbstbewusste Dachmarke, lässt den Fakultäten aber Raum zur farblichen und gestalterischen Differenzierung. Präsident Martin Leitner formulierte das Prinzip einmal als „maximale Freiheit für die Fakultäten, damit sich die Potenziale entfalten können, und Steuerung durch Angebote“. Es ist eine geführte Dachmarke, nicht eine erzwungene.

Die Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes wiederum hat ein System entworfen, das gestalterisch elegant ist. Ihre Dachmarke ist schwarz – und die schwarze Wortmarke wird im Corporate-Design-Handbuch als die Summe der farbigen Fakultätswortmarken beschrieben. Jede Fakultät bringt ihre Farbe ein, gemeinsam ergeben sie das Schwarz der Institution. Eine Metapher, die als Markenversprechen funktioniert: Wir sind viele, und gerade deshalb sind wir eine.

Die andere Seite der Geschichte

So plausibel das Argument für die Dachmarke klingt, so wenig löst es alle Probleme. Wer Markenführung an Universitäten verantwortet, kennt die Einwände aus der eigenen Erfahrung. Eine renommierte Forschungseinrichtung, etwa ein internationales Promotionskolleg oder ein Sonderforschungsbereich, will im wissenschaftlichen Wettbewerb erkennbar bleiben – nicht im Tonfall der Pressestelle, sondern im Tonfall der Wissenschaft, die sie betreibt. Eine technische Fakultät spricht andere Bewerberinnen und Bewerber an als eine theologische. Ein Master in Public Health zielt auf eine andere Bewerbergruppe als ein Bachelor in Lehramt.

Die amerikanische Beratung RHB hat deshalb vorgeschlagen, das Bild von Branded House oder House of Brands für die akademische Welt ganz aufzugeben. Stattdessen schlägt sie die Metapher der „branded municipality“ vor – die Universität als Stadt. Eine Stadt hat einen unverwechselbaren Namen, ein erkennbares Profil, eine eigene Geschichte. Aber sie hat auch Viertel mit eigenem Charakter, eigene Plätze, eigene Subkulturen. Der Vergleich passt. Eine Universität ist keine Marke wie eine Zahnpasta. Sie ist eine Marke wie eine Stadt – und Stadtmarketing ist bekanntermaßen eine schwierige Disziplin.

Die Erkenntnis hinter dem Logo

Was bleibt? Vermutlich die Einsicht, dass die Markenarchitektur keine Designfrage ist, sondern eine Organisationsfrage. Wer den Verzicht auf Fakultätslogos durchsetzen will, muss zuvor geklärt haben, wofür die Universität als Ganze steht – und ob diese Klärung im Innern der Institution Zustimmung findet. Tut sie es nicht, entsteht aus dem Markenprozess Frust statt Profil.

Die Universität Hohenheim hat für ihre Antwort zwei Jahre gebraucht. Andere Hochschulen brauchen länger. Manche werden den Prozess nie zu Ende führen, sondern in halbherzigen Kompromissen verharren, in denen Fakultäten sich offiziell der Dachmarke unterordnen, ihre Eigenständigkeit aber unterhalb des Logos pflegen. Das ist keine Schande. Es ist die Eigenart einer Organisationsform, die seit Jahrhunderten Wissenschaft hervorbringt, ohne sich um Zielgruppendefinitionen scheren zu müssen.

Vielleicht ist es genau das, was den Reiz der Sache ausmacht. Eine Universität kann sich nicht so leicht zur Marke machen lassen wie ein Mineralwasser oder ein Mobiltelefon. Sie sperrt sich. Sie ist widerständig. Und gerade darin liegt die intellektuelle Ehrlichkeit ihres Markenversprechens – wenn es ihr denn gelingt, eines zu formulieren, das diese Widerständigkeit nicht verleugnet, sondern erzählt.

In Hohenheim haben sie das Schloss um wenige Grad gedreht. Vielleicht reicht das schon.

Public Relations an Hochschulen war lange eng mit klassischen Anlässen verbunden: eine neue Studie, ein Forschungspreis, ein Wechsel in der Hochschulleitung, ein Jubiläum oder eine Krise. Die Pressestelle bereitete Informationen auf, vermittelte Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner, schrieb Meldungen und pflegte Kontakte zu Redaktionen. Diese Arbeit bleibt wichtig. Doch ihr Gewicht verschiebt sich.

Der Grund liegt in einer Veränderung, die sich erst allmählich bemerkbar macht. Studieninteressierte suchen Hochschulen nicht mehr ausschließlich über klassische Suchmaschinen. Sie fragen zunehmend KI-Systeme nach Empfehlungen, Vergleichen und Einschätzungen. Wer nach einem passenden Master in Data Science, einem besonders praxisnahen Ingenieurstudium oder einer Hochschule mit starkem Nachhaltigkeitsprofil sucht, erhält immer häufiger eine zusammengefasste Antwort. Diese Antwort kann darüber entscheiden, welche Einrichtungen überhaupt in Betracht gezogen werden.

Für Hochschulen entsteht damit eine neue Form von Sichtbarkeit. Früher ging es vor allem darum, bei Google gefunden zu werden und Interessierte auf die eigene Website zu führen. Heute stellt sich zusätzlich die Frage, ob eine Hochschule in KI-generierten Antworten vorkommt, wie sie dort beschrieben wird und auf welche Quellen sich diese Beschreibung stützt.

KI-Systeme lesen eine Hochschule nicht wie eine Broschüre. Sie greifen auf öffentlich verfügbare Informationen zurück: Medienberichte, Forschungsseiten, Wikipedia-Einträge, Rankings, Interviews, Podcasts, YouTube-Videos, Fachportale, Alumni-Geschichten, Bewertungsplattformen und Profile von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Aus diesen Spuren entsteht ein Bild. Ist dieses Bild dünn, veraltet oder widersprüchlich, fällt auch die maschinelle Einordnung schwächer aus.

Damit rückt PR näher an die strategische Hochschulentwicklung. Gute Öffentlichkeitsarbeit sorgt nicht allein für Aufmerksamkeit in einem bestimmten Moment. Sie schafft belastbare öffentliche Belege für die Stärken einer Hochschule. Ein Interview mit einer Professorin, ein Fachbeitrag über ein Forschungsprojekt, ein Porträt erfolgreicher Alumni oder eine fundierte Einordnung in einem Wissenschaftsmedium kann langfristig auffindbar bleiben. Solche Inhalte prägen, wie eine Hochschule wahrgenommen wird – von Menschen und zunehmend auch von Maschinen.

Gerade im Wettbewerb um Studierende ist das relevant. Das Studienangebot ist groß, viele Profile ähneln sich auf den ersten Blick. Begriffe wie Praxisnähe, Internationalität, Innovation oder persönliche Betreuung finden sich auf zahlreichen Hochschulwebsites. Entscheidend wird deshalb, ob diese Versprechen außerhalb der eigenen Kommunikation bestätigt werden. Eine Hochschule, die ihre besondere Stärke in Gesundheitswissenschaften, KI, Lehrerbildung, Nachhaltigkeit oder regionalem Transfer überzeugend zeigen will, braucht mehr als eine gut formulierte Studiengangsseite. Sie braucht öffentliche Resonanz.

Diese Resonanz entsteht nicht zufällig. Sie verlangt Themenarbeit. Hochschulen müssen erkennen, welche Forschung, welche Studiengänge, welche Personen und welche gesellschaftlichen Beiträge für Medien, Fachöffentlichkeit und Studieninteressierte relevant sind. Aus dieser Arbeit entstehen Geschichten, die Bestand haben: über Labore, die an konkreten Problemen arbeiten; über Studierende, die ungewöhnliche Wege gehen; über Professorinnen, die komplexe Entwicklungen verständlich erklären; über regionale Kooperationen, die Wirkung zeigen.

Viele Hochschulen verfügen über solche Geschichten. Häufig bleiben sie jedoch in einzelnen Fachbereichen, Newsrubriken oder Projektseiten verborgen. Kommunikation ist vielerorts stark dezentral organisiert. Fakultäten, Studiengänge, Pressestellen, International Offices, Career Services, Forschungszentren und Alumni-Arbeit veröffentlichen eigene Inhalte. Für die Institution kann das lebendige Vielfalt bedeuten. Für Suchmaschinen und KI-Systeme entsteht daraus manchmal ein zerstreutes Bild.

Ein Beispiel: Ein Studiengang kann fachlich hervorragend sein, aber in externen Quellen kaum auftauchen. Eine Professorin kann in ihrem Feld anerkannt sein, aber online nur mit einem kurzen, veralteten Profil erscheinen. Ein Forschungsprojekt kann gesellschaftlich hoch relevant sein, aber nach einer internen Meldung keine weitere Öffentlichkeit erreichen. In solchen Fällen ist die Hochschule fachlich stärker als ihr digitales Echo.

Public Relations kann diese Lücke schließen. Sie verbindet interne Substanz mit öffentlicher Wahrnehmung. Dafür braucht es eine engere Zusammenarbeit zwischen Hochschulleitung, Fakultäten, Studiengangsverantwortlichen, Forschungskommunikation, Marketing und Alumni-Arbeit. Sichtbarkeit entsteht dort, wo Themen über längere Zeit geführt, Personen aufgebaut und Inhalte wiedererkennbar platziert werden.

Besonders wichtig wird die Sichtbarkeit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. KI-Systeme erfassen Kompetenz häufig über Personen, die in Medien, Datenbanken, Podcasts, Fachartikeln oder öffentlichen Profilen präsent sind. Forschende, die regelmäßig eingeordnet, zitiert oder interviewt werden, stärken zugleich die Wahrnehmung ihrer Hochschule. Für die Hochschulkommunikation bedeutet das: Professorinnen und Professoren sind nicht nur Expertinnen und Experten für einzelne Pressethemen. Sie sind zentrale Träger des institutionellen Profils.

Das verlangt Fingerspitzengefühl. Wissenschaftskommunikation darf Forschung nicht verkürzen oder überhöhen. Sie muss präzise bleiben, Unsicherheiten benennen und unterschiedliche Perspektiven zulassen. Gleichzeitig muss sie verständlich erklären, warum ein Thema relevant ist. Professionelle PR bewegt sich genau in diesem Spannungsfeld: Sie macht Forschung öffentlich zugänglich, ohne sie in Werbung zu verwandeln.

Auch Plattformen jenseits klassischer Medien gewinnen an Bedeutung. Wikipedia-Einträge, Hochschulpodcasts, YouTube-Formate, Alumni-Magazine, LinkedIn-Profile und Fachportale können zu wichtigen Quellen werden. Sie ersetzen journalistische Berichterstattung nicht, ergänzen sie aber. Entscheidend ist, dass Informationen aktuell, konsistent und belegbar sind. Eine KI kann nur verarbeiten, was öffentlich vorhanden und strukturiert genug ist.

Für Hochschulen bedeutet das einen Perspektivwechsel. PR darf nicht erst aktiv werden, wenn eine fertige Meldung verschickt werden soll. Sie sollte früher eingebunden sein: bei der Entwicklung von Forschungsschwerpunkten, bei der Profilierung von Studiengängen, bei Transferprojekten, bei Berufungen sichtbarer Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler und bei strategischen Themen der Hochschulleitung. Kommunikation wird dadurch nicht lauter, sondern besser verankert.

Am Anfang steht eine nüchterne Analyse der öffentlichen Spuren. Welche Themen werden mit der Hochschule verbunden? Welche Personen sind sichtbar? Welche externen Quellen beschreiben Studiengänge, Forschung und Profil? Welche Informationen sind veraltet? Welche Wettbewerber erscheinen in KI-Antworten häufiger? Welche Belege fehlen für zentrale Versprechen der Hochschule?

Aus solchen Fragen entsteht eine Kommunikationsarbeit, die über einzelne Kampagnen hinausgeht. Pressearbeit, Website, Suchmaschinenoptimierung, Social Media, Wissenschaftskommunikation, Alumni-Arbeit, Datenpublikationen und audiovisuelle Formate müssen erkennbar auf dasselbe Profil einzahlen. Nicht jeder Kanal ist für jede Hochschule gleich wichtig. Entscheidend ist die Konsistenz des öffentlichen Bildes.

Die neue Rolle von PR ist damit anspruchsvoller geworden. Sie braucht journalistisches Gespür, strategische Klarheit, Datenverständnis und ein gutes Verständnis für die Logik von KI-Suche. Hochschulen, die diese Arbeit ernst nehmen, erhöhen ihre Chance, in relevanten Antwortsystemen vorzukommen. Hochschulen, die ihre öffentliche Präsenz dem Zufall überlassen, riskieren, von anderen beschrieben zu werden – oder gar nicht.

Im Wettbewerb um Aufmerksamkeit entscheidet Sichtbarkeit heute oft früher als bisher. Bevor eine Studieninteressierte eine Website besucht, kann eine KI-Antwort bereits eine Vorauswahl getroffen haben. Für Hochschulen wird deshalb eine Frage zentral: Gibt es im öffentlichen Raum genug glaubwürdige Informationen, damit ihre Stärken überhaupt erkannt werden?

Am 12. Januar 2026 hat das Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR) im Rahmen der Hightech Agenda Deutschland zwei eng verzahnte Förderlinien angestoßen – getragen von der Hochschulrektorenkonferenz (HRK) und vom Stifterverband. Wenige Tage später folgte das Verbundvorhaben „KI-Kompetenzen an Hochschulen stärken“. Zusammen mobilisieren die drei Projekte rund 31,6 Millionen Euro über etwas mehr als drei Jahre und adressieren denselben Kreis: die deutschen Hochschulen, die mit der EU-KI-Verordnung erstmals einen verbindlichen regulatorischen Rahmen für den Einsatz Künstlicher Intelligenz in Lehre, Forschung und Verwaltung erhalten haben.

KI-LOTSE: Eine Leitstelle für die strukturelle Ebene

Das HRK-Projekt KI-LOTSE – Leitstelle für Orientierung, Technologie, Service und Expertise – läuft von Januar 2026 bis März 2029 und ist mit rund 4,7 Millionen Euro ausgestattet. Es richtet sich vor allem an Hochschulleitungen und adressiert die strukturellen Fragen: rechtliche Compliance, organisatorische Verankerung, Aufbau souveräner KI-Infrastrukturen, Softwarelizenzierung, Datenschutz. Die HRK schließt damit eine Lücke, die in vielen kleineren und mittelgroßen Hochschulen sichtbar geworden ist. Während große technische Universitäten längst eigene KI-Strategien verfolgen, fehlen anderen Häusern Überblick, Ressourcen und Verhandlungsmacht.

Geplant sind neben einer zentralen Beratungsstelle eine bundesweit zugängliche Sammlung von Anwendungsbeispielen sowie themenzentrierte Handreichungen und Leitfäden – auffindbar unter www.ki-lotse.ai. Die strategische Ausrichtung ist erkennbar: KI-LOTSE soll nicht primär Tools vermitteln, sondern Entscheidungsgrundlagen für die Leitungsebene schaffen.

HFD 4.0: Das Transfer-Kompetenzzentrum für Lehre und Studium

Parallel wird das Hochschulforum Digitalisierung (HFD), getragen vom Stifterverband gemeinsam mit dem CHE Centrum für Hochschulentwicklung und der HRK, in seine vierte Förderphase überführt. Das BMFTR unterstützt HFD 4.0 in der Periode 2026 bis 2029 mit rund 20 Millionen Euro – eine Summe, die das Vorhaben zur strukturell stärksten der drei Initiativen macht.

HFD 4.0 versteht sich als transferorientiertes Kompetenzzentrum mit einem agilen Expert:innennetzwerk. Im Zentrum stehen die Veränderungen von Studium und Lehre durch Digitalisierung und KI – ein Fokus, der bewusst auf die didaktische und organisatorische Praxis abzielt und kurzfristige Bedarfe der Hochschulen mit langfristigen Entwicklungslinien verbindet. Dass auch Bundesforschungsministerin Dorothee Bär das Vorhaben öffentlich flankiert, unterstreicht den politischen Stellenwert.

KI-Kompetenzen für 500.000 Menschen

Die dritte Säule, das vom Stifterverband koordinierte Verbundprojekt „KI-Kompetenzen an Hochschulen stärken“, richtet sich mit rund 6,9 Millionen Euro Förderung an alle Statusgruppen einer Hochschule. Gemeinsam mit acht Partnerinstitutionen – darunter RWTH Aachen, Humboldt-Universität zu Berlin, DFKI, TU München, FernUniversität in Hagen und Universität Tübingen – sollen bis März 2029 skalierbare Lernangebote entstehen, die über die Plattform KI-Campus kostenlos zugänglich werden.

Das Ziel ist ambitioniert: Über 500.000 Menschen sollen mit den Angeboten erreicht werden – Studierende, Lehrende und Verwaltungspersonal. Der inhaltliche Rahmen ist dabei nicht beliebig gesetzt: Das Projekt nimmt die Kompetenzanforderungen der EU-KI-Verordnung explizit zum Ausgangspunkt und übersetzt sie in offene Bildungsressourcen für Hochschulen.

Was die Förderlogik strategisch bedeutet

Aus Sicht der Hochschulkommunikation und der Studierendengewinnung sind drei Beobachtungen relevant.

Erstens: KI-Kompetenz wird zum Qualitätsmerkmal. Die EU-KI-Verordnung verpflichtet Bildungseinrichtungen dazu, ihre Mitarbeitenden und Studierenden im verantwortungsvollen Umgang mit KI zu qualifizieren. Hochschulen, die diese Anforderungen nicht nur erfüllen, sondern sichtbar in ihre Studiengänge integrieren, werden in der Wahrnehmung von Studieninteressierten und Eltern an Profil gewinnen. Wer beim KI-Campus partizipiert, eigene Module einbringt oder die Beratung durch KI-LOTSE strategisch nutzt, kann diesen Schritt zugleich als Vertrauenssignal kommunizieren.

Zweitens: Differenzierung verschiebt sich von „Was lehren wir?“ zu „Wie lehren wir?“. Mit der Verfügbarkeit standardisierter, qualitätsgesicherter Lernangebote sinkt der Wettbewerbsvorsprung einzelner Hochschulen über bloße Curriculuminhalte. Was unterscheidbar bleibt, sind Lehrkultur, didaktische Innovationsfreude und die Frage, wie KI im konkreten Studiengang fachlich eingebettet wird. Studiengänge, die KI nicht nur als Werkzeug behandeln, sondern fachspezifisch reflektieren – etwa in den Geistes-, Sozial- oder Gesundheitswissenschaften –, gewinnen damit ein Profilmerkmal, das über reine Compliance hinausreicht.

Drittens: Kommunikation muss mitwachsen. KI-Kompetenz ist für viele Studieninteressierte zu einem entscheidungsrelevanten Kriterium geworden. Das gilt insbesondere für die bildungsaffinen Milieus, in denen Zukunftsfähigkeit, technologische Offenheit und kritische Reflexion gleichermaßen erwartet werden. Wer in der Studiengangskommunikation präzise erklären kann, wie KI-Kompetenzen vermittelt werden – jenseits austauschbarer Stichworte –, gewinnt einen kommunikativen Vorsprung, der schwer zu kopieren ist.

Vom Förderprogramm zur strategischen Hausaufgabe

Die drei Initiativen sind so angelegt, dass sie Hochschulen unterstützen, nicht für sie entscheiden. Genau hier liegt die strategische Hausaufgabe der kommenden Monate: KI-LOTSE wird beraten, HFD 4.0 wird Transfer ermöglichen, der KI-Campus wird Inhalte liefern. Die Frage, wie KI zum eigenen institutionellen Profil passt, welche Studiengänge sie wie aufgreifen und wo sich eine Hochschule positionieren möchte, bleibt jedoch bei den Häusern selbst.

In unserer Beratungspraxis erleben wir, dass viele Hochschulen den Schritt von der dezentralen Experimentierphase zur strategischen Integration noch vor sich haben. Die neuen Förderlinien geben dafür einen verlässlichen Rahmen. Sie ersetzen aber nicht die Übersetzungsarbeit, die zwischen technologischer Möglichkeit, fachlicher Identität und kommunikativer Sichtbarkeit zu leisten ist – also genau dort, wo aus einem Compliance-Thema ein Marken- und Profilthema wird.

Für Hochschulleitungen, Pressestellen und Studiengangsverantwortliche bedeutet das: Die nächsten 24 Monate werden zeigen, welche Häuser den nationalen Schwung aufnehmen und welche darauf warten, dass sich der Diskurs von selbst beruhigt. Letzteres ist, mit Blick auf den AI Act und seine kompetenzbezogenen Anforderungen, keine erfolgversprechende Option.

MAGISTER Hochschulberatung begleitet Universitäten, Fachhochschulen und weitere Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei der Entwicklung von KI-Strategien und digitalen Lernkonzepten – ergänzend zu den nationalen Initiativen. Mit der HEKI-Methode (Higher Education KI Methode) übersetzen wir die regulatorischen, didaktischen und kommunikativen Anforderungen der KI-Transformation in praxisnahe Strategien für Marketing, Studierendengewinnung und Wissenschaftskommunikation.

INFOBLATT herunterladen

München, 7. Juni 2026 — Mit Blick auf die in diesem Monat anlaufenden Erhebungen des Centrums für Hochschulentwicklung (CHE) zum CHE Ranking 2027 stellt die MAGISTER Hochschulberatung eine eigens entwickelte, dreistufige Angebotslinie vor. Das Beratungsangebot richtet sich an die im aktuellen Ranking-Durchgang einbezogenen Disziplinen — darunter Mathematik, Informatik, Biologie, Chemie, Biochemie, Geografie, Geowissenschaften, Physik, Medizin, Zahnmedizin, Pharmazie, Pflege- und Sportwissenschaft, Soziologie, Politikwissenschaft, Sozialwissenschaften, Kommunikationswissenschaft sowie Journalistik — und erstmals auch an die verschiedenen Teilstudiengänge des Lehramts an Grundschulen.

Grundlage des Angebots ist die von MAGISTER entwickelte HEJ-Methode (Higher Education Journey), die mit ihren acht Fokuspunkten — von der Markenentwicklung über das Touchpoint-Management bis zum Student Life Cycle — einen strukturierten Bezugsrahmen für das Hochschulmarketing bereitstellt. Die neue Angebotsstruktur überträgt diesen Bezugsrahmen auf die konkreten Phasen des CHE-Ranking-Zyklus, der mit der Auftakt-Befragung in den Hochschulen beginnt und mit der Veröffentlichung der Ergebnisse Anfang Mai 2027 endet.

Drei Bausteine entlang des Ranking-Zyklus

Der erste Baustein mit dem Titel „CHE-Ranking 2027 Readiness“ umfasst eine strategische Langzeitbegleitung über den gesamten Erhebungszeitraum. Sie gliedert sich in ein Positionierungs-Audit zu Beginn, eine begleitende Beratung während der Studierendenbefragung und Faktenerhebung sowie die Vorbereitung einer abgestimmten Kommunikationsstrategie zur Ergebnisveröffentlichung im Frühjahr 2027. Adressiert sind in erster Linie Dekanate und Studiengangsleitungen, die das Ranking nicht als isoliertes Ereignis, sondern als Teil ihrer übergreifenden Profilbildung verstehen möchten.

Der zweite Baustein ist ein eintägiger Fokus-Workshop unter dem Titel „Das CHE-Ranking als Marketinghebel“, der wahlweise online oder als Präsenzformat direkt an der jeweiligen Hochschule durchgeführt wird. Im Mittelpunkt steht die Verknüpfung der acht Fokuspunkte mit den durch das Ranking entstehenden Berührungspunkten zur Zielgruppe — von der Studierendenbefragung als unmittelbarer Rückmeldung der Studierenden bis hin zur öffentlichen Ergebnis-Kommunikation im Mai 2027. Der Workshop richtet sich an Teams von bis zu sechs Personen und schließt mit einem ausführlichen Whitepaper ab.

Der dritte Baustein richtet sich gezielt an Einrichtungen, die mit dem Lehramt an Grundschulen erstmals in das CHE Ranking einbezogen werden. Hierzu zählen unter anderem die Pädagogischen Hochschulen in Baden-Württemberg sowie künstlerische Hochschulen mit entsprechenden Teilstudiengängen. Da auf Seiten der betroffenen Einrichtungen vielfach keine Verfahrenserfahrung mit dem Ranking vorliegt, bietet MAGISTER hier ein spezialisiertes Beratungsformat an, das insbesondere die methodische Erstbegleitung in den Blick nimmt — von der Einordnung des Verfahrens bis zur Vorbereitung der eigenen Außendarstellung.

Selbstverständnis als Partner der Hochschulen

„Wir verstehen das CHE Ranking nicht als isoliertes Ereignis, sondern als einen Anlass, der bestehende Marketing- und Kommunikationsfragen in den Fachbereichen sichtbar macht und zugleich strukturiert“, erläutert Benjamin Breuer, Geschäftsführer der MAGISTER Hochschulberatung. „Unser Angebot soll Fakultäten, Dekanaten und Studiengangsleitungen einen verlässlichen, fachlich fundierten Begleiter an die Seite stellen — nicht als Verkäufer einer Standardlösung, sondern als Partner, der die Eigenheiten der jeweiligen Einrichtung ernst nimmt.“

Alle drei Bausteine sind in sich abgeschlossen und können einzeln oder in Kombination in Anspruch genommen werden. Interessierte Hochschulen, Fachbereiche und Studiengangsleitungen sind eingeladen, in einem unverbindlichen Erstgespräch das für sie passende Format zu identifizieren.

Über MAGISTER Hochschulberatung

Die MAGISTER Hochschulberatung mit Sitz in München ist auf die strategische Beratung von Universitäten, Fachhochschulen und weiteren Hochschulen im deutschsprachigen Raum spezialisiert. Im Zentrum ihrer Arbeit steht die zielgerichtete Gewinnung und langfristige Bindung von Studierenden auf Grundlage eigens entwickelter Beratungsmethoden — der HEJ-Methode (Higher Education Journey) sowie der HEKI-Methode (Higher Education KI). Beratungsschwerpunkte sind Markenentwicklung, Rebranding, Touchpoint-Management, Studiengangsentwicklung sowie die zielgruppenorientierte Ansprache potenzieller Studierender.

Die MAGISTER Hochschulberatung steht in keiner geschäftlichen oder organisatorischen Verbindung zum Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) und bietet ihre Leistungen unabhängig von diesem an.

Zum Auftakt: https://www.che.de/2026/auftakt-zum-che-ranking-2027/

Es ist eine Bilanz, die sich gut feiern lässt – und die unter dem Hashtag #OneInOneMillion in den kommenden Wochen breit sichtbar gemacht werden soll. Jenseits der berechtigten Würdigung lohnt jedoch der Blick darauf, was diese Zahl strategisch bedeutet. Insbesondere für jene Studiengänge, die den Auslandsaufenthalt nicht als optionales Beiwerk verstehen, sondern als curricular verankertes Element ihres Profils.

Eine Zahl, die mehr erzählt als sie wiegt

Die Stärke der DAAD-Mitteilung liegt nicht in der Million selbst, sondern in den Geschichten, die sie verdichtet. Die Europäische Kommission schätzt, dass aus Erasmus-Aufenthalten entstandene Partnerschaften rund eine Million Kinder hervorgebracht haben – die viel zitierten „Erasmus-Babies“. 85 Prozent der ehemals geförderten Studierenden gaben in einer Befragung der NA DAAD an, an der vergangenen Europawahl teilnehmen zu wollen. Hinzu kommen die wiederkehrenden biografischen Berichte ehemaliger Erasmus-Studierender: über gewachsene Sprachkenntnisse, neu entdeckte Selbstständigkeit, internationale Netzwerke und veränderte Berufsperspektiven.

Erasmus ist damit längst nicht mehr nur ein Studienprogramm im engeren Sinn. Es ist ein gesellschaftliches Format geworden. Wer als Hochschule oder Studiengang an dieses Format anschlussfähig kommuniziert, kann sich auf einen kulturellen Resonanzraum stützen, der weit über die unmittelbare Zielgruppe hinausreicht.

Was das für austauschintegrierte Studiengänge bedeutet

Studiengänge, die einen Auslandsaufenthalt curricular verankern – sei es als Pflicht-, Wahlpflicht- oder strukturell verlässlich angebotenes Element – verfügen damit über ein argumentatives Asset, das im aktuellen Wettbewerb erheblich an Gewicht gewinnt. Das gilt umso mehr, als die demografische Entwicklung in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Konkurrenz um geeignete Studieninteressierte spürbar verschärft.

Drei Aspekte verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Erstens: Internationalität wird zum Vertrauenssignal. Ein verbindlich integriertes Mobilitätsfenster signalisiert organisatorische Reife. Es bedeutet, dass die Hochschule belastbare Partnerstrukturen pflegt, Anerkennungsfragen geklärt hat und den Studienverlauf so plant, dass das Auslandssemester nicht zur Verlängerungsfalle wird. Diese Verbindlichkeit ist nach außen schwer zu imitieren – und für Studieninteressierte ein konkreter Hinweis auf Studierbarkeit.

Zweitens: Die Argumente sind milieugerecht differenzierbar. Postmateriell, expeditiv oder performance-orientiert geprägte Studieninteressierte nehmen das Auslandsargument auf einer Werteebene auf: Weltoffenheit, Selbstentfaltung, internationale Karriere. In der pragmatischeren gesellschaftlichen Mitte hingegen wirkt es stärker über den konkreten Nutzen: Sprachkompetenz, interkulturelle Erfahrung, Berufsaussichten. Eine zielgruppensensible Ansprache, die beide Lesarten parallel bedient, erreicht ein deutlich breiteres Spektrum potenzieller Studierender, ohne den eigenen Markenkern zu verwässern.

Drittens: Eltern und Multiplikatoren denken mit. Studierendengewinnung ist heute selten ein direkter Dialog zwischen Hochschule und Studieninteressierten. Eltern, Lehrkräfte und Peers prägen Entscheidungen erheblich mit. Für sie übersetzt sich Erasmus häufig in ein einfaches, vertrauensstiftendes Signal: „Diese Hochschule denkt international.“ Gerade in der frühen Recherchephase auf der Studiengangsseite ist das ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Vom Anlass zur Strategie

Die Kampagne #OneInOneMillion bietet Hochschulen einen seltenen Zeitkorridor: ein national getragenes Narrativ, an das sich eigene Geschichten andocken lassen, ohne dass die Hochschule selbst die mediale Aufmerksamkeitsökonomie aufbauen müsste. Wer diese Gelegenheit nutzen möchte, sollte die journalistische Tiefe der DAAD-Initiative respektieren – und nicht reflexhaft in den klassischen Kampagnenmodus verfallen.

Konkret heißt das: Eine glaubwürdige Beteiligung beginnt nicht mit einem aufwendigen Visual, sondern mit einer Person. Wer sind die Studierenden, die in den letzten Semestern aus dem austauschintegrierten Studiengang ins Ausland gegangen sind? Welche Partnerhochschulen wurden besucht? Welche fachliche Tiefe hat das Auslandssemester gebracht, die über das touristisch konnotierte Erasmus-Bild hinausreicht? Hier liegen die Geschichten, die LinkedIn-Beiträge, Instagram-Reels und Studiengangsseiten gleichermaßen tragen können.

Ebenso wichtig ist die Anschlussfähigkeit auf der Studiengangsseite selbst. Das Mobilitätsfenster sollte nicht als kleingedruckter Hinweis im Modulhandbuch versteckt sein, sondern als profilbildendes Element sichtbar werden – mit Partneruniversitäten, Studienverläufen, Anerkennungslogik und Erfahrungsberichten. Wer hier transparent kommuniziert, reduziert eine der größten Hürden in der Entscheidungsphase: die Sorge vor organisatorischen Risiken.

Was bleibt, wenn die Million verklungen ist

Mediale Anlässe haben kurze Halbwertszeiten. Die Erasmus-Million wird in einigen Wochen aus den Newsfeeds verschwunden sein. Was bleibt, ist das ihr zugrundeliegende Narrativ: Internationale Erfahrung als prägender Bestandteil akademischer Biografien. Studiengänge, die diesen Gedanken nicht punktuell aufgreifen, sondern strukturell in ihre Kommunikation einweben, schaffen sich einen Vorteil, der mit der nächsten Bewerbungsphase nicht endet.

Für Hochschulleitungen, Pressestellen und Studiengangsverantwortliche ist die DAAD-Meldung damit weniger eine Erfolgsmeldung als eine Einladung: Die strategische Frage, wie Internationalität im eigenen Profil sichtbar wird, lässt sich heute mit mehr Rückenwind beantworten als noch vor einem Monat.

MAGISTER Hochschulberatung begleitet Universitäten, Fachhochschulen und weitere Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei Fragen der Markenentwicklung, Studierendengewinnung und Studiengangskommunikation. Im Zentrum unserer Arbeit stehen die HEJ-Methode mit ihren acht Fokuspunkten sowie die HEKI-Methode zur Integration Künstlicher Intelligenz in Marketing und Wissenschaftskommunikation.